开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：

1，空降兵。

从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降，和从其他公司空降。再又细分为内行空降，和外行空降。比如google那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。

2，师徒式。

你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作(最典型特征)，甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。。。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。

3，父子式。

你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓hr369.com市场，所有的人都是你招聘的(最典型特征)，经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。此文不细谈。

4，赛马式。

题主的困境。今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致(最典型特征)，现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办?

答案只有一个：让他滚。

理由：

a，为什么这种情况叫“赛马式”?因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在题主你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。

b，所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能回走掉。

c，一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量延长这匹输了的马的离职时间而已。

这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。

做法：

a，去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。

其实这第一条纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。请题主自己做个判断吧，如果是我，我有信心让这个沟通有结果，题主请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。

b，找你的领导、hr都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。

c，提前做好人员储备，保证业务流畅。

有一句话我不太喜欢，但是给现在的题主更合适：

要么狠，要么滚。

另外其实还有其他类型，比如你管理你从前的领导，这情况少见且复杂，亦偏题，不谈。

分析一下这个问题所处的情况

当上领导了，最怕的不是不听话的人，而是都不听话，那领导的位置就坐不稳了。

郭巨侠

现在排第一的@唐僧同志写的很好，我再补充一下具体操作应该怎么办。

1、贫下中农的联盟是最不堪一击的

他们现在不听你话，肯定有私底下的聚众抱怨，心里面都想着咱们都不干活儿他能怎么办。

但你要记住：贫下中农的联盟是最不堪一击的。为了一丁点利益就会自毁长城。

问题是如何让他们打起来。

二桃杀三士的故事听过吧。往一群饿狼里扔一块肉，狼肯定打起来。

你是领导，你手中握有权利(荣誉)和资源(加薪、福利)，这就是桃子，这就是肉。在《影响力》这本书里提到过如何给俘虏洗脑(承诺一致原理)，只要有人表现的好一些，就在公开场合表扬，给以奖励和肯定。

刚开始他们肯定会嘀咕，这些微小的东西，慢慢就会对他们产生影响。

2、创造危机的环境——富裕的人力资源储备

马上招聘进来一个新人，试用期一个月。

谁表现的最差劲，就把他的工作分给新人，并且公开说，最近XX(表现差的那个)的工作压力比较大， 家里面的事情也很烦心，把他的工作分给新同事。

工作这东西就是吃饭的家伙，当你人手不足的时候，大家都往外推，都想少干，当你人力资源富裕的时候，工作被分的多的人，路只有一条——走人。

这个时候，如果XX不抢活儿，再过一段时间就干掉他(新人也能接替了)

如果他抢活儿，就用第一条来表扬他肯定他鼓励他。

然后再谈心。

3、最重要的，建立一个制度管理系统

制度管理系统从两方面来讲，1、好的制度能把平庸的人变的优秀。这句话大家听的多了。

首先制度要和钱袋子挂钩，能够起到奖优罚劣，多劳多得的作用。

然后再约束行为，把过程管理起来。

2、制度是规则，有规则就有潜规则。

多了就不说了。

定理制度有利无害