尽管几乎每个大组织都有评估程序，实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们当然会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。

第一大问题是不评估，或者说假装评估。尽管现在稍微有点规模的公司都有正式的评估流程，但是在许多公司，这些评估都只是做个样子罢了。管理大师德鲁克在几十年前就观察到：

尽管几乎每个大组织都有评估程序，实际上很少真正使用。一而再，再而三，那些说他们当然会至少每年评估一次下属的经理人说，就他们所知，他们自己从没有被上级评估过。一而再，再而三，评估表格被归档，但是做人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当作废纸。首先，几乎毫无例外，上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”，也许揭示了部分原因。

用德鲁克的话来对照今天的现实，让人惊叹在管理的世界里，有些事物几乎没有变化。我在上海一家基金公司讲课，提到“人力资源部要求必须进行、但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”，这家基金公司的经理人哄堂大笑，点头认同，让我既为自己一语中的而得意，又为组织的现实心痛。

通用电气前CEO杰克•韦尔奇经常在演讲会上实地调查，问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说，绝大多数时候，举手的人数不超过10%。

绩效评估的第二大问题就是少数真正进行的评估，也是以挑毛病为主。这样的评估，像是医生对病人的评估，看的都是缺点，而非长处。最终，这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现，日本没有绩效评估制度，因为日本不能因为一个人有缺点就把他开除或者降级，所以他们反过来注意一个人的优点，看他能做些什么。

德鲁克建议，学习日本人看人之长和用人之长的优点，这样进行绩效评估：先列出对一个人在过去和现在的职位上应该做出的主要贡献的期望，以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题：他哪些工作完成得很好？因此，他能够做好的工作很可能有那些？他要想充分发挥长处，还需要学习什么？如果我有个儿子（女儿），我愿意让他（她）在这个人手下工作吗？为什么？