如果说2014年人力资源管理的变革还仅仅是在酝酿，2015年就是真真正正的“全面试错”，2016年就是对于“新逻辑”探索的“全面铺开”。HR们已经意识到自己的武器库需要更新了，否则就会被时代所抛弃。

2014年末，我写了一篇《未来已来：云时代人力资源管理的七大趋势》，预言“云组织”将成为企业组织转型的唯一出路，而人力资源管理必然走进“新逻辑”的时代。

果然，2015年，各类企业开始吹响了组织转型的号角，面对互联网时代的残酷商业环境，他们日益感到自己的笨重，他们需要变得更轻、更快、更强，需要“造云”。在这一过程中，老板再次扛起了组织转型的大旗，而本该被委以重任的HR们抱着传统工具，再次被挑战却不知所措，“新逻辑”并没有如约而至被普及。

如果说2014年人力资源管理的变革还仅仅是在酝酿，2015年就是真真正正的“全面试错”，2016年就是对于“新逻辑”探索的“全面铺开”。HR们已经意识到自己的武器库需要更新了，否则就会被时代所抛弃。

趋势一：内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”。

“员工动不起来”是企业的最头疼的问题，这边市场瞬息万变，企业明天就可能死，那边，员工一切照旧、按部就班。原来被一直奉为经典的基于KPI的绩效考核模式被证明是存在严重问题的，所以，企业想到了要用内部市场化来传递外部市场的压力。原来，企业曾经寄希望于用“心”来激励人，而现在，他们明白了，面对一群凡人，首先还是用“钱”，要把账算清楚。

如果部门拥有了三权（财权、人权、事权），那么，部门就是一个经营体，即公司。而公司就要对收入、成本和利润负责，甚至要考虑资产、负债和所有者权益。甚至，海尔这类企业还想让员工拥有三权，成为一个公司，也就是“人人都是自己的CEO”。原来，这种挑战科斯定理的事情被认为是天方夜谭，但当海尔的“人单合一双赢模式”用业绩和世界范围内的知名度来为自己证明后，大家开始对这种模式产生了强烈的兴趣。本年，我受邀主持了“海尔人单合一十周年大会”，会上就有企业家介绍自己的实践，会后，在参会嘉宾的午宴上，我也向张瑞敏先生介绍了我带的中外管理私董会领秀001组里有私董伙伴在实践海尔模式（欢迎关注“转型指挥官”，报名参加胜宴私董会3.0，微信搜索zhuanxing007即可）。

海尔模式听起来会让人觉得有点遥不可及，另一些人迎接了一位来自日本的老人——稻盛和夫，宣称他们要做阿米巴模式。其实，我一点都不关心他们如何去称呼自己的模式，除了少数人，大多宣称要做阿米巴模式的企业都没有认真读过稻盛和夫先生的作品。但是，我知道他们的意思，他们就是要把自己部门“经营体化”，打造内部市场，其实做的就是海尔的事情。只不过，阿米巴听起来可能更加慈眉善目，有了稻盛哲学“敬天爱人”的包裹，更有号召力，而海尔的文化一直是“创客文化”，显得残酷，不够和谐。企业家们很快会发现，市场里没有温情，内部市场化都会导致一批人被淘汰，这是进化的必然。

内部市场化最大的难点是“结算”，其一是收入归集，其二是费用还原。某些企业因为生产的混同导致收入无法归集，因为费用发生的混同导致固定费用无法还原。稻盛和夫用领导定价来解决这个问题，认为同时是“圣人”和“贤人”的领导可以公平地核定出阿米巴之间的交易定价。国内企业还真有不少跟进的，用财务部或人力资源部来定价，最后却发现这是害死了这两个部门，害死了阿米巴模式。真正的市场定价一定是“议价”的结果，一定要让市场机制这只“看不见的手”发挥主要作用。

当前，我辅导的企业中，有几家已经开始选择走向内部市场化，他们有的想通了道理，有的还是在探索阶段，要推动他们的转型，我会首先辅导他们建立结算机制，这会让他们少走弯路。我有一点希望，除了海尔这类大企业，应该有一些体量稍微小一点的企业落地内部市场制，用自己的“打样”来告诉公众，内部市场制应该是什么。

趋势二：项目制成为柔性组织转型的最佳载体，“双线管理”仍然是最大问题。

除了内部市场化，项目制是最好的办法。简单来说，项目制就是根据外部用户（如用户的产品定制化需求）和内部用户（如公司高层分解下来的战略）输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。

项目制有几大好处：

一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。原来，在逐级下沉的过程中，目标被层层损耗，最后公司绩效不佳却找不到任何人为失败负责。现在，所有的目标直接切分到项目里，项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时，会建议他们与项目牵头人进行对赌，这更增加了他们的动力。

二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。原来，要调动各个部门的资源，需要做大量的跨部门沟通，部门墙会形成巨大的内耗。现在，进入项目组的成员为了获得项目绩效，将负责协调自己所在部门的资源，而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度（派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等）决定，各方的利益趋于一致。中兴通讯全球HRD曾力先生在一次与我的交流中感叹，“只有项目制才能打穿部门墙”，我非常赞同。

三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。坚持做项目制的企业认为：“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”。这是很明显的观点，正是因为如此，我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。即使是针对非财务绩效，企业也可以想想，自己愿意付多少钱去外部购买这种服务，以此作为激励额度的参照系。

实际上，项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益，而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份。当然，也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。