从人力资源行业的发展来看，人力资源管理并没有完全发挥出它应有的存在价值。江西众森实业公司的行政人事部负责人黄勇认为，虽然人力资源这个概念已经提出了几十年，战略性人力资源管理概念也提出了一二十年，但是目前中国大部分企业仍然停留在招聘、考勤、工资核算、培训、考核等事务性人力资源管理阶段，即真正在关注组织变革、文化变革、人才梯队、战略伙伴、知识管理、核心能力构建等战略性人力资源的依然不多，或者有些即使在做效果也不好。而有些跨国公司，已经把人力资源部拆分为员工事务部和人力资源部，员工事务部负责事务性人力资源工作，人力资源部负责战略性人力资源工作。战略发展部是进行内外企业环境的研究，而人力资源部是企业内部能将战略有效落地的唯一部门，组织战略的实施通过人力资源部的组合将会发挥得淋漓尽致。

 

所谓格局决定结局。他觉得国内普遍缺乏世界级企业（不但业绩卓著，业务绵延；而且受人尊重，尊为经典），与企业对人力资源管理的错误定位不无关系。纵观这些世界级企业，经营过程中无一例外都把对人的全面发展的追求和对商业规律的尊重放到了同样高的位置并完美地将二者结合。其实企业不但是财务、产品、技术的集合，更是人的集合，所以企业必须拥有一套符合人类文明的价值伦理体系来遵循。让我们遗憾的是，敬天（尊重商业规律）爱人（尊重人）的思想虽源于中国古代，却发展并成熟于日本等国家。

 

国内很多企业被一些管理流行概念所困惑，其实真正让一家企业伟大并卓越的，恰恰是文化、战略、组织体系、核心人才及梯队这些基本面。而人力资源管理在使命、愿景、核心价值观的传播，战略决策的支持，知识管理等方面恰恰表现出不足。换句话说既没有深挖人力资源管理的内涵，也没有发挥人力管理的外延，仅是在老套路中徘徊。

 

关于企业人力资源管理的定位，仅靠人力资源总监或副总裁这个职位是不可以完成的。必须要由CEO或董事会来决定。HRD在这个问题上，仅仅是建议者和实施者。社会整体人文精神的缺失，再加上不当的定位，使得中国的HR处于受限的发展，人力资源管理还没有真正被国内很多企业理解。

 

但黄勇认为，战略性人力资源管理思维已经开始萌芽，人力资源要参与战略制定，更要进行战略落地实施，因此必须高兴地看到：“组织文化变革”已经在中国越来越多的企业董事会达成共识。随着“人之所以为人”这一问题越来越得到重视，以及人力资源管理是企业战略落地的最佳实践被证明，未来战略性人力资源管理一定会成为CEO和企业HRD的共识并落实到行动中。

 

 

在黄勇看来，企业不仅应给员工提供赚钱的机会，更应给员工留下一段幸福的、有所成长的职业生涯经历。以这样的理念去做人力资源工作，会感觉特别崇高和荣光。他认为，在人力资源的“选用育留”中，选最靠前，也最基础，道理就如同教育必须从娃娃抓起一样。选择到合适的人，往往可以起到事半功倍的效果。实践证明，选拔的正确与合适，可以极大减轻后期企业在“用育留”中的成本。

 

虽然很多人意识到了人力资源管理的重要性，然而多年处在事务性工作下的HR工作者仍旧缺乏战略思维和业务思维。抱残守缺并不利于个人的发展，更不利于企业的发展。这需要部门领导者人力资源总监带领他们去转变思维，转变工作方式。

 

作为人力资源总监，黄勇介绍，“我经常跟人力资源部门同事讲一句话，就是你作为HR要能跟业务部门说同样的语言。你不能只站在人力资源的角度，不能陷入自己的专业深井而光天天研究人力资源的模块、技术、方法，你要站在企业经营和业务的角度去看人力资源，如果支持不到公司战略和业务部门就没有价值和意义。 我要求下属对业务要熟悉，让他们经常跟业务部门交流，熟悉他们通用的交流语言。” 因为有着这样的定位和理念，再加上总经理的认可和重视，以及他有多年的房地产律师执业经历，他的部门在公司战略计划、战略决策的参与程度很高。

 

 

人力资源总监在企业的战略决策中又处于什么样的位置呢？黄勇说，“我们可以提出建议，虽然不是决策部门，但是现在可以参与到决策当中，这已经是非常大的进步”。也就是说，他作为一个人力资源总监，可以开始影响公司的战略决策。他认为，人力资源总监要保证独立、客观、公正的职业心态，以追求企业战略落地和员工全面发展为己任。人力资源管理策略与模式，既要考虑股东(组织)的价值立场，又要考虑员工的价值立场与需求，要基于双向需求与价值的平衡来构建人力资源体系。

 

黄勇说，“我们一直致力于建立一个规范的、开放的、包容的、透明的组织，员工只有在这样的组织环境中，他们的工作才富有成效。”

 

要做好这些工作，必然对人力资源总监有着很强的能力和素养要求。黄勇认为，对人力资源总监的要求，除了熟悉人力资源的专业外，还需要对本土文化有着很强的敏感性，以及拥有浓厚的人文情怀。他说，“每个企业都有文化，文化就是企业的性格。如果对文化不敏感，你在招聘高管的时候就会面临这样的问题，过分注重他的技能而忽略了他的文化融入思考，他加入新的企业之后会水土不服。”

 

实现个人的价值并不是一朝一夕的事，要有强烈的历史责任感，把人力资源当作艺术品来铸造，把人力资源实践当作毕生作品来写就。

 

 

从人力资源总监的工作和所具备的能力来看，企业对人力资源总监的要求往往比其他高管更高，如前所述，这个岗位比一般业务高管需要更强的文化敏感性和战略思维。

 

在做人力资源总监之前，黄勇在本企业已经从事了三年的计划运营工作，这让他对所在企业的业务运营非常熟悉，同时和企业的高管团队也已经非常默契的。他说，“在我之前我们也从外部大公司招聘过几位人力资源总监进来，但均因为文化适应问题没干多久。所以当时公司就临时指派让我这个老员工去做，这阴差阳错，没想一下就做了好几年。”

 

那为什么招聘过来的人力资源总监容易水土不服呢？黄勇说，“HRD应该站在企业文化的角度去研究人尤其是整个高管团队，因此这个岗位比其他岗位要有更强的文化敏感性。所以，人力资源总监除了具备专业的知识和崇高的使命感之外，要对公司的文化熟悉并认同，而文化的认同很多时候具有难以复制性。他们离开不是因为能力差，而大多是因为水土不服。正如一位行为学家所说，上帝把最容易的问题留给了物理学家，把最难的问题留给了行为学家。作为一个HRD，首先应该让自己成为企业的行为学家，”

 

黄勇认为，现在很多企业从外部招聘人力资源总监，往往认为外部大公司的会更专业，仅仅从专业的角度去招聘，往往忽略了文化的适应性。如果企业缺乏这样一个人力资源总监，他认为企业应该首先考虑的是内部提拔。他同时指出，美世咨询一项调查发现，越来越多的企业从内部业务部门抽人来组建人力资源部。这个一方面解决了人力资源从业人员对业务陌生的不足，又发挥了老员工已经熟悉并认可企业文化的独特优势。