销售与管理

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不同的领导因进入企业的时间长短不一，在企业中的资格优势不同，面对员工的心理需要，采用的方法和手段应不一样。

“初来乍到”

这时，领导面临员工的种种期望要求，不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，后来又无法兑现承诺时，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改动。

对于“新官上任三把火”，若不是从原组织中提起来的领导，一般情况下轻易不要“烧”。即使原组织中提起来的领导，“烧火”时也应该慎重，因为因思考的角度不同，对问题的看法也可能截然相反，在原来看来不理解的东西，到了领导岗位后，你就可能理解。任何新任领导，无论自己多么强大有力，对整个组织来说，也是处于弱势位置。所以，新上任的领导不要轻易改动组织规则和制度，等了解了全部情况，做到知己知彼、知天知地的程度，胸中自然会有一整套切实可行的解决方案。

“站稳脚跟”

领导度过了瓶颈期，企业组织成员和领导之间相互有了一定的认识和了解，员工大致了解了领导的思路，领导也对原来的组织规则和企业文化以及人员状况有个大概了解；此时，领导逐渐由弱势转为强势，就可以立新制度，设新规矩，降低员工的胃口。在降低员工需要预期以后，可以暗中给员工涨待遇，满足员工的部分需要。在满足员工需要的时侯，应把握一点：说到不如做到，要少说多做。即使做了也不要形成惯例，要给员工一种感觉，这是随机的。

“老领导”

成了“老领导”，也就意味着行将进行下一轮兴替。领导此时自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么组织也就很难有飞跃，因为一个领导毕竟有自己的局限。此时的领导该怎么*？按部就班进行，同时在制度框架范围内尽量满足员工的需要，此时你将原来“欠”员工的“还”给员工，叫还利于“民”。因为，员工与你一同经受了改革调整的阵痛，为了组织的生存发展大计，大家付出了很多，应该得到他应该得到的。不然，组织就不平衡了，一个不平衡的企业就有可能出问题。

到此，也许有人会说，前期就应该把给员工的收益给员工，不必等到后期再还。回答是：不行！前期给了员工，等于提高了员工的心理预期，到后期他就总会感觉他应该得到的那一份少了，心理就不平衡，心理不平衡的员工在工作中就很有可能出问题。即使把员工应该得到的只是作为预期提前说了，也不会有好结果。这与曹操的望梅止渴是完全不同的两种情景。