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如何确保绩效管理指标落实到位

发布日期：2014-3-17 点击次数：983 次

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部门主管对上级的抱怨是考核指标不合理，任务太重，不可能完成;部门再向下传达时，员工的理解是，领导不把我们当人看!不把我们考到不会罢休，大不了走人。这样的现象比比皆是，组织绩效目标的最终达成，都要通过所有员工的绩效目标来达成，没有差绩效员工哪来差绩效企业?问题出在哪呢?
人们在接受信息传递的过程当中，能理解的最多是传达者所传达的80%，信息会损耗至少20%。员工无法理解组织定下的绩效指标，不理解就不会有认同，没有认同就不会全力以赴，不全力以赴就一定不会拿出最好的绩效，不跟你对着干就不错了!
那么如何落实绩效考核指标呢?高层在战略指引下，首先要商定出考核公司的KPI，高层认可考核组织的关键KPI后，接下来才会主动认领指标。有一点值得说明的是，绩效考核首先要考的就是公司、考核高管。因此，高层一定要先协商为了达成多少万、多少亿，公司的KPI是什么?是利润、营业额、市场占有率、成本、商业模式还是什么?搞清楚公司的KPI并研讨一致后，得让各个高管“认领”回去。
其次，在落实指标的过程中，不要忘了推动落实的主要桥梁中层。中层就好像是一个人的脊梁，上面接着脑袋瓜子，下接身体的各个部位，脊梁出了问题，脑袋就会供血不足，容易的失眠、头痛、颈椎痛啊;下面各部位也会血脉不通，脾虚肝虚还会坐骨神经痛。因此，在落实指标的过程中，适当的让中曾参与协商，而且，让中层参议，能让其切身地体验到高层的绩效决策过程和决策的意义，对他来说也是一种尊重啊，他认同了，才会主动回部门给员工“吹风”啊。
第三，对于我们确定的目标，不可以让大家知其然不知其所以然，而应让大家知其然亦知其所以然，这样才能提高共识和认同度。因此，针对各项关键KPI应有具体的说明。不同的绩效目标，针对不同角度理解也有所不同，落实绩效指标的过程当中，难免有争议和不同的理解程度，有异议的部分，我们要做检讨。
第四，当大家对定下的绩效指标都达到高度认同后，我们要做的就是确认承诺，即层层分解、签订绩效合同。而在确认承诺的过程当中，我们需要考虑“多米诺效应”，这样才能确保绩效的整体带动性。
通过以上四步流程落实指标，我们不但最大程度减少了绩效能量损耗，同时大大提高了大家的参与度和认同度。绩效管理本身就是一种承诺管理，而最有效的承诺管理就是在高度认同前提下的承诺管理。

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