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绩效管理四个统一：驱动公司发展

发布日期：2014-1-17 点击次数：956 次

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但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了绩效管理，通过目标分解、自主监控、能力提升和活力曲线四项大的举措，实现了“四个统一”，使绩效如飞轮一般驱动公司发展。如今，这家偏居西南一隅的公司连续五年占据广西90%以上市场份额。
组织目标与个人指标统一
绩效管理的目的是将公司的战略目标转化成员工的行动指标，实现千金重担人人挑，人人头上有指标，个人的指标和组织的目标相统一。很多企业的战略性目标一般只会在工作计划中提及，在实际工作中却很少体现，原因在于不能对战略目标进行层层有效分解，直至成为个人工作指标。
2013年，漓泉啤酒确定了全生态啤酒酿造概念，依据全生态化酿造概念，从原料麦芽、酵母、水、啤酒花的选择到发酵过程控制，再到终端储存都制定了明确的指标分解。通过使组织目标和个人指标相统一实现了从田园到餐桌的全生态啤酒酿造过程管理。
漓泉公司每年初、每个月初都要召开经济分析会和预算管理会议。经济分析会是总结分析上一个经营周期内的啤酒销量、产品结构、区域市场占有率，以及产品质量、效率和成本等。同时，为了加强计划管理，在经营分析会上还要对下一周期经营目标进行预算。
在预算管理会议上，公司会确定年度产量、销量、利润等经济指标，以及产品新鲜度、生产效率、消耗等指标，然后将各个指标分解到部门经营计划上，部门再依据经营计划来制定预算指标，这样通过预算指标层层分解，最终指标落实到员工个人身上。并且，通过每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始终能紧紧围绕着目标和指标工作，每一个员工在工作过程中随时清晰地掌握自己的进度差距和工作质量等。管理者的管理目标不仅非常清晰，并且能通过指标数值，依据绩效运行情况实现动态管理(见图)。
没有分解的战略目标是空洞的指标，漓泉公司绩效飞轮推动公司的战略目标分解到员工的行动指标的动态管理，实现组织目标与个人指标相统一。
事务监控与人员监控统一
“监控”在一般企业是个让员工反感的词儿，感觉如同“钓鱼执法”般，员工在明处，监控在暗处“蹲守”，一旦流水线的末端出了问题就开始追究责任、实施惩罚。而在此过程中，员工是被动的、不知情的且不得要领。
漓泉啤酒的监控是自主监控，即让员工自己给自己压力和动力来完成经营目标。具体通过两方面来实现：对事务经济指标的监控和对员工工作执行的监控。
对事务的自主监控，主要是通过经济指标的正激励来实现。漓泉啤酒制定了很多单项奖励，促进员工积极发现问题并解决问题，如“设备技改奖”，鼓励员工小改小革使3.6瓶/小时的广轻线生产效率大幅度提高，可以连续工作10多天。通过设立种种单项奖励使啤酒质量、消耗、效率等指标得到提升。如通过多年运营，每吨酒耗水已经降到了4吨以下。另外，漓泉啤酒通过绩效飞轮来保证生产安全、质量、成本等结果指标的完成，从而减少传统管理思想中守在流水线的末端“出了问题再算账”而造成的纠错成本。
对人员的自主监控，漓泉啤酒的做法是不把结果指标作为衡量管理者的唯一标准。一个管理者的工作水平应从结果、过程、个人能力三个方面去进行衡量。因此，漓泉啤酒的绩效指标设计中，结果指标的权重为50%，过程指标的权重为40%，个人能力权重为10%。
通过建立这种重结果也重过程、重成绩也重个人能力的绩效指标体系，提高了员工的工作水平，也提升了企业的细节管理，更有利于优秀人才的脱颖而出。
另外，通过这样的绩效管理对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。
绩效沟通与绩效指导统一
绩效管理的目的是不断发现问题，并解决问题，提升管理水平。
很多企业推行绩效管理遭到员工的反对，究其原因，主要存在以下误区：一是过多强调考核结果的应用，淡化考核过程的沟通;二是结果应用以负激励为主、正激励为辅或者完全是负激励，造成考核就是扣钱的感觉;三是强调了员工应该做什么，而没有帮助员工了解如何去做。这些问题造成员工认为绩效管理是“考核后进行秋后算账”，自然会产生抵触情绪。
漓泉啤酒在绩效推行过程中虽然强调业绩导向，但是更加注重员工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整个绩效管理过程中强调“三个环节”以进行有效的绩效沟通与指导。
第一个环节是在绩效计划确定阶段，年初时让员工参与绩效计划制定，通过会议和员工提交计划表的方式，和员工进行沟通，让绩效计划透明且清晰。
第二个环节是在绩效实施过程中及时发现问题并及时进行纠偏，通过纠偏不但降低了可能的“错误”造成的损失，也可以提高员工的技能，使员工能力在实践中提升。通过调查发现，过程纠偏是提高员工满意度和员工能力的最重要环节。
第三个环节就是绩效结果及结果应用的通知，漓泉啤酒每个月都召开绩效沟通会，让员工知道自己当月的绩效分数，并把结果反映到当月的绩效工资上。绩效沟通会还会分析当月绩效管理过程中的问题，促进员工能力提升。
绩效管理促进了管理者和员工的满意度，提升了自身的能力。对管理者来说，可以帮助下属提升能力，了解被考核员工的工作情况，有针对性地提供相应的辅导及资源;对员工来说，能够及时发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。
物质激励与职业发展统一
“271”，漓泉啤酒的每个人都耳熟能详，所谓“271”也就是活力曲线(Vitality Curve)，又称人员区别考评制度，根据员工的绩效表现进行分类：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。
“活力曲线”把漓泉人力资本的压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工内在积极性和创造性。
漓泉啤酒年度绩效为A的员工将升职或者升薪，年度绩效为C的员工将降职或者降薪，通过曲线管理激发各级人员自主能动性。
A类员工——最拔尖的20%会得到各种各样物质和精神财富的奖励。同时会分析他们的优点和缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。
B类员工——中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情，要更多地进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，辨别其中有提升潜力的员工进行栽培。
C类员工——落后的10%若在3—6个月中仍旧不能适应漓泉的前进步伐，必须离开原有岗位。
根据绩效分数来对员工实行分类管理，有利于改变企业新大锅饭现象，即员工收入、晋升发展都是凭感觉来执行，分类管理可以激活员工潜能，发挥员工积极性和创造性，实现压力、潜力、动力有效传递，激活企业人员的自主能动性。

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