再造工程甚至波及人力资源部，推动了HR职能的再设计。
与企业一样，传统的人力资源部按照功能模块进行划分（例如招聘、培训、薪酬等），每个模块从政策制定、执行到事务性支持，都自成体系。
这种模式的弊端与职能型组织高度相似。企业规模越来越大的时候，人力资源部的官僚主义特点就越发明显。HR高高在上，离业务越来越远，制定的人力资源政策缺乏业务所需要的针对性，输出的更多是按细分职能形成的“产品”，而不是业务单元需要的综合解决方案。
>戴维·尤里奇提出，HR部门应当像企业一样运营。在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions： The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，尤里奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。
三角模型的三个角分别是人力资源业务伙伴 （HR Business Partner，HRBP），人力资源专家中心 （HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心 （HR Shared Service Center，HR SSC）。
以IBM为例。自20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型。在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的HR转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR业务伙伴的架构。
像企业一样运营，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR贴近和满足客户需求。
高层管理者往往需要综合性的解决方案，这意味着人力资源业务伙伴要熟悉业务，同时要精通人力资源各领域的知识，这是不现实的。在这种情况下，就出现了人力资源专业中心和专家。在大型组织中，专家可以为所有人力资源业务伙伴共享。凭借精湛的专业技能，专家负责基于人力资源业务伙伴了解的客户需求，设计创新的解决方案，为人力资源业务伙伴提供有效的技术支持。
人力资源业务伙伴和专家的精力有限。如果他们希望能够把更多的时间投入到战略性的工作当中，他们首先需要从事务性的工作中解脱出来。这样，人力资源共享服务中心诞生。通过将事务性的工作标准化，人力资源共享服务中心统一提供服务，这样就对人力资源业务伙伴和专家形成了有力的支持。
在这种客户导向服务模式的支持下，人力资源部门可以投入更多的时间辅助业务高管进行战略决策，并提供更及时的专业服务。业务部门的满意度大大提升，人力资源部在企业中的价值也显著提高。

“危险”的专业人士
对于大部分企业的人力资源部而言，尚不具备按照三角模型调整的条件。提升人力资源工作价值的重任，更多地要落在每一位HR的肩上。
德鲁克对专业化分工弊端的剖析，也正是从组织和个人两个层面进行的。在从组织层面提出了应对专业分工的对策之后，德鲁克在个人层面对专业人士也提出了谆谆告诫。
“专业”是很多HR渴望得到的评价，在大部分人看来，这是一个大大的褒奖。然而，在德鲁克看来，专业人士很“危险”，因为他们往往是破坏组织内部协作的元凶之一。
60多年前，德鲁克对专业人士的评述，今天读来依然鲜活无比。由于从事德鲁克羞于启齿的咨询顾问职业多年，我有机会观察到各种企业。企业中发生的现实让我坚信，HR试图变得更加专业来为企业创造价值，而专业本身恰恰成为HR创造价值最大的障碍。
某企业。中层管理者领导力发展项目。人力资源部使出浑身解数，将眼下流行的概念和工具尽数揉入其中（多样化的发展方法、行动学习等等）。与传统的课程培训相比，这个领导力发展项目颇多创新之处。作为设计者，人力资源部自然很满意，调研显示学员的评价也相当不错。
历经半年有余，项目告一段落。没几天，HR总监兴冲冲地拿着新设计的另一个领导力发展项目找总裁审批，没想到却遭当头一棒。
总裁告诉他，暂停类似培训计划。因为之前的项目劳民伤财，没有产生任何价值。他在工作中没看到这些学员有任何变化。
HR总监愣在当场，半天没回过神来。
扬米·穆恩是哈佛商学院的一名市场营销学教授，其讲授的课程深受学生欢迎。每天，她教给学生商业“语法”——一些商业模式和值得学习的商业实践，然后，让他们在学习各种案例的过程中，一遍又一遍地练习这种“语法”。
一切都很正常。直到有一天，她在帮助读小学二年级的儿子背诵诗歌，一遍又一遍，当那些词语准确无误地印入小家伙的大脑皮层时，她开始重新审视已经习以为常的教与学。
她意识到，在学生学习的过程中，存在着“熟练的无知”：机械式的学习让学生不动脑筋，一旦学生过度学习某种东西，就再也不能真正地理解它。
如今的企业界也存在这样的问题：
“各行各业的专业人士已经熟练地掌握了一套特定的做事方式，甚至熟练到忘记了商业核心问题的地步。我并不是说这些人缺乏必要的商业技能，而是说他们已经变得过于专业化。”诚哉斯言。
越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。
业务出身的人员可以通过培训快速掌握HR专业知识，这远比让HR了解业务、具备业务敏锐度要容易得多。
美国南加利福尼亚州大学的一个研究团队发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！
为何培养一个胜任业务伙伴角色的HR如此困难？为何这些没有任何HR背景的人，反而能够轻易地达到HR专业人士梦寐以求的境界？
因为HR专业人士掉到了专业的深井之中。
是跳出来的时候了。