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HR必知：战略薪酬设计中的八对矛盾

发布日期：2013-12-16 点击次数：837 次

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一、岗位工资与技能工资的矛盾
战略薪酬考虑的首要问题是通过薪酬认可员工对企业的贡献，并引导员工为企业创造更大的价值，实现企业的战略目标。员工要创造价值，除了具备技能外，必须有岗位作为舞台。岗位工资是根据不同岗位的价值大小支付不同标准的工资;技能工资是根据任职者的知识、技能水平高低支付不同标准的工资。前者是对事，只要有岗位，就有相对应的工资标准;后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技术身价。由于岗位的价值需要任职者来创造，所以同样的岗位由不同的人来做，其创造的价值是不同的，因此任职者岗位工资的确定需要对其技能进行评定;而有技能的任职者只有与相应的岗位结合后，才能创造企业需要的绩效。这就涉及到人与岗位的匹配问题：岗位工资要求任职者能够胜任岗位要求，技能工资则要求任职者在岗位上做出贡献。因此，二者要有机结合，对不同职位，运用岗位工资区分岗位价值差异;对同等职位，运用技能工资区分任职者的技能差异。
二、绩效工资与资历工资的矛盾
战略薪酬的立足点是通过薪酬帮助企业获取竞争优势，竞争优势需要员工的工作绩效来支撑，因此，按绩效付酬是许多企业的薪酬设计指导思想。绩效工资是根据不同的绩效考评结果支付不同标准的工资;资历工资是根据不同任职者的受教育背景、职业资格、服务年限支付不同标准的工资。前者需要完善的绩效考评体系作为依据，如果缺乏明确的绩效考评指标和标准，或者考评操作过程不规范，在不能反映真实绩效的前提下，则必然造成绩效工资的不公平：后者实施起来容易，而且有利于提高员工的忠诚度，但是抑制了年轻有为、资历尚浅员工的积极性，同时有可能让资深员工产生惰性。为了缓解这个矛盾，在采用绩效工资的同时，设计收缩式的资历工资，即前几年的服务期工资增长幅度较大，后几年的服务期工资增长幅度缩小。
三、个人绩效与团队绩效的矛盾
战略薪酬体现企业的价值导向，企业看重的是个人绩效还是团队绩效，绩效工资的计算方式就会截然不同。一般情况下，根据组织结构、工作模式和企业文化等权变因素确定绩效计酬依据。当企业的组织结构扁平，采用团队工作模式，重视授权和参与，具有平等合作、互帮互助的团队文化时，加上团队绩效的测量比个人绩效的测量简单，这时根据团队绩效来计酬更容易达到薪酬的公平和激励目标。反之，在分工明确的层级结构中，按章办事，各管一块，具有注重个人工作效率和效果的企业文化中，根据个人绩效计酬的效果更好。总之，二者各有利弊，注重个人绩效，能够激励个人发挥潜能，但是不利于合作，容易发生保护个人技能诀窍、破坏他人业绩的现象，例如销售员通过压低价格抢单，损害公司利益，谋取个人利益;注重团队(部门)绩效有利于齐心协力，但是存在苦乐不均和搭便车的问题，因此，战略薪酬设计需要扬长避短。例如运用团队(部门)绩效确定团队绩效工资基数，然后再根据个人绩效计算个人绩效工资。
四、长期激励与短期激励的矛盾
在战略薪酬设计中，要特别注重对关键员工或核心员工的薪酬激励，因为他们是企业绩效的主要创造者。这些员工的共同特点是具有企业所需要的难以替代的人力资本，诸如经营才能、管理能力、技术专利和市场资源等。企业试图通过薪酬吸引和保留他们与企业建立长期关系并创造更高的绩效，为此，则倾向于运用股票、期权等长期激励的薪酬方式。事实上，这些设计往往是企业单方面的想法，更重要的是要了解关键员工的真实需求，受年龄、文化背景、价值观等多种因素影响，员工薪酬的需求具有差异性，有的人看重短期可得的现金收入，有的人看好将来的收益回报。因此在确定运用长期还是短期激励手段时，需要激励对象的参与，并与他们进行深度沟通。在长期激励薪酬设计中，由于长期收益是与长期绩效相关联的，因此衡量长期绩效是关键。与短期绩效相比，长期绩效的影响因素更多更复杂，长期绩效信息很难获取，所以长期激励的薪酬政策需要有配套的绩效考核办法，才能真正发挥激励作用。
五、固定工资与浮动工资的矛盾
战略薪酬是传达企业战略的一种语言，实行总成本领先战略的企业可能通过严格控制人工成本的固定工资形式，以增强工资总额的可控性，同时设计收益分享计划等可变工资形式，对员工提高效率、节约成本的收益进行共享;运用差异化战略的企业可能通过加大浮动工资比例，鼓励员工勇敢面对新产品、新市场收益的不确定性，通过冒险、创新的做法获得高收益。在同一企业，不同岗位员工个人绩效的显示形式是不同的，测量难度也不同，固定工资与浮动工资的比例也要有所区别。对于容易测量绩效的岗位，如操作工人、销售员和营销管理人员，计件工资、销售提成等浮动工资的比例可以大一些，鼓励任职者创造高绩效;对于难以测量绩效的职务，如办公室、财务部等行政部门工作人员，固定工资的比例可以大一些，保障其收入稳定，安心本职工作，同时运用少量浮动工资，引导其完成企业战略所需要的关键任务。
六、内部公平性与外部竞争性的矛盾
战略薪酬设计既要关注企业内部不同职位和不同技能的任职者的公平性问题，又要关注企业外部竞争对手的薪酬水平，实现公平与有效的薪酬目标。企业在兼顾内部公平性与外部竞争性时，往往产生矛盾，例如一些国有企业的平均主义、“大锅饭”就是追求公平性的畸形产物，使得其薪酬水平丧失外部竞争性，与人才市场相比，一方面，关键人才的薪酬水平偏低，另一方面，基层岗位的薪酬水平偏高，从而造成关键人才留不住、进不来，严重影响企业竞争力。而一些民营企业在人才的争夺中，运用高薪吸引人才的同时，产生了内部失衡，出现了“请来女婿气走儿”的情况。因此，通过职位价值评价、员工胜任力评估、薪酬调查等技术手段来平衡公平性与竞争性是非常重要的手段。
七、总部薪酬与分部薪酬的矛盾
战略薪酬讲究系统思考。围绕企业的战略目标，在权衡各方面利益的基础上，引导员工同心协力，在创造价值的基础上，共同分享经营成果。在企业实行跨区域经营的情况下，由于不同区域的经济条件、经营基础、生活水平和工资水准不一样，必然存在多与少的区别。总部与分部、分部与分部之间的利益差距与平衡是需要慎重对待的，总部制定的薪酬水平能否推行到各个分部是战略薪酬设计碰到的头疼问题，它会影响到人员外派、岗位调动、当地员工与外派员工的关系等人力资源决策。总部和分部的关系是需要考虑的重要因素，若分部是自主经营性质，则倾向于自主确定薪酬，强调外部竞争性;若分部属于派出管理机构，依赖总部分配资源，则倾向于与总部一起确定薪酬，强调内部一致性。
八、公开薪酬与秘密薪酬的矛盾
战略薪酬需要传达企业明确的战略意图和价值观念，因此适合采用公开薪酬。
公开薪酬能够鼓励员工沟通和参与，但是存在员工相互攀比、个人感觉不公平的风险，这就需要企业更有效地管理薪酬系统。保密薪酬具有灵活性、避免互相攀比的优点，但是容易造成员工对企业的不信任，员工间相互探听、猜测，容易出现误解和人际矛盾。究竟采用哪种方式，要根据企业文化和薪酬管理水平来确定，如果企业文化主张授权、参与和开放，那么公开薪酬的效果会更好些。

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