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培训定位：应培训更好的员工而不仅是人

发布日期：2013-11-28 点击次数：776 次

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算命和培训有什么不同？笔者在2006年对美国式培训的总结，听起来好像是在说中国式算命。
“先是找到那些缺乏安全感或者觉得不幸福的人。给他们的问题提供一个答案，要用听起来智慧无比、实际上含混不清的语言来包装你的建议。要承认这是个糟糕的世界，不过不需要他们做实质性的改变就能解决。”
也就是说，解决方案要简单易行。就像算命先生的解决方案是护身符或者咒语，培训大师的解决之道是参加他们的讲座和工作坊，买他们的书和磁带。
要更好地竞争就要提升员工，这是对的。但是，笔者发现，美国企业为了提升员工，把钱都花在了所谓的自我改善或称励志的培训项目上，这就错了。
根据彭杰的描述，可以总结出美国式培训的三个发展阶段。
第一阶段的代表人物是柯维，被称为“美国历史上自戴尔·卡耐基以来最热门的自我改善顾问”。他的《高效能人士的七个习惯》在中国也是畅销书，自然也有以此为主题的培训和其他产品。柯维的要点是：“要充分发挥你的潜力，你需要打造性格。”
因此，这一阶段可以称为“性格”培训。
第二阶段的代表人物是罗宾斯，他明星派头十足，会在烟雾和追光中大步登上培训舞台。他著名的培训是UPW——“释放你内心的能量”，内容之一是被培训者赤脚走过热木炭。罗宾斯的要点是：只要采取了正确的态度，你就能做到任何事情。比如走过热木炭，关键在于态度，只需要很少的技能。
因此，这一阶段可以称为“态度”培训。
现在，美国式培训进入了第三阶段——“情感”培训。
就是引进那些战胜了失明、瘫痪或者其他生死考验的人作为演讲者，来鼓舞员工战胜一切困难。中国式培训跟美国式培训的区别是，顺序倒了过来，先是从这一阶段开始的——想一想以前那些身残志坚而事业有成的到处做报告的人们。
中国式培训除了“情感”培训是原创（当时还没有进入市场经济），“性格”培训和“态度”培训都借鉴了美国式培训的“成功”经验。一些中国公司，还从美国请培训师来培训，其中通常会包括脱离商业语境的人际游戏、角色扮演等“有趣”的内容。
在彭杰看来，这些培训都是浪费时间。如果员工想走热木炭、玩游戏，让他们用自己的时间，花自己的钱。公司的培训费应该用来培养更好的员工，不是培养更好的人；应该追求有效，而不是有趣。
彭杰的建议是，首先，从最基本的地方开始培训。
“很可能你的员工阅读存在问题，表达存在问题；写不好一篇备忘录，读不懂资产负债表；要么不会用、要么过度使用计算机。这些是应该开始做培训的领域。”
举个例子：联邦快递，其培训完全围绕实现“隔夜快递”的目标展开，教员工如何高效率地递送和跟踪包裹。在海湾战争期间，美国军队的供应链体系复制了联邦快递的培训技术，因为有效。
然后，着力于更高的技能建设，尤其是营销和创新的技能。
彭杰老师赞扬了通用电气的培训模式，强调了受训者培训他人的重要性。在通用电气，1100名高级经理人会接受7天的密集培训，然后，他们再去培训下面数十万的经理人和员工。
彭杰老师的建议，不够高深莫测，也不够激动人心，也不够简单易行（建立通用电气那样的培训体系可不是容易的事情）。彭杰老师对自己的定位，显然不是算命先生或者培训大师。

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