如今已经不能用买与卖简单的概括市场供求关系，市场格局早已发生了深远改变，现在的企业生存日益艰难，涌现的全民创业潮总被风吹雨打去，80%以上的创业者都不成功，如今随着最后“玩票”的创业者也逐渐上岸，因为不能掌握“有效的营销策略”，大部分的公司经营只赚个热闹。

　　那么，真正的营销策略是什么呢？营销人都知道，就是消费者的需求。能洞察这个看似清楚又难以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在这方面与外企一比，我们国内公司的差距就出来了，例如目前，在市场上大多数的公司产品都只掌握了市场话语权，对产品并没有过高的议价权。

　　其实，需求是一直是存在的，它一直处于动态发展中，不断满足消费者日益增长的物质和文化的需要。对需求了解越深，就能越准确把握市场导向。每个国家，每个地区甚至每个城市的消费者心理都是不一样的，跨国公司之所以成功，不在于它的产品多么多么的好和精巧，是在于它的营销策略体系的成熟，深刻理解中国的消费文化，贴合中国的消费者心理，适者生存，而一些试图改变中国消费者自主消费意识的公司不可能在中国站稳脚跟。例如兵败中国的意大利乳业巨头帕玛拉特是这方面最典型的例子。帕玛拉特在中国的前5年，平均每年换一个总经理，每个总经理带来一套打法，每个总经理带来一套人马，也必然带来一次地震。最终帕玛拉特黯然离开中国。全球著名的图书连锁巨头贝塔斯曼集团宣布停止中国范围内的36家贝塔斯曼书友会的连锁书店业务，二十一世纪图书连锁在全国18个城市中的36家书店将陆续关闭。据说，早在百思买进入中国前，正在美国参加家电展的黄光裕曾对百思买CEO说：你进入中国，要么跟国美合作，要么我们成为对手，但作为对手竞争，你一定会退出中国。当时黄的理由是，百思买的模式并不适合 “原始”的中国家电市场。当前，越来越多的跨国企业戴上‘中国脸谱’，从而塑造一个企业公民的良好形象。越来越多的跨国公司将研发总部移至中国，正说明越来越多的跨国公司意识到了这一点。为其更加深刻地把握中国市场，持续经营带来了可靠的保证。

　　从需求层面上说，主动迎合需求和引导需求（被需求）是两种营销策略，可以理解为顺势和造势两个市场切入点，尽管是闻道有先后，术业有专攻，其根本目的是一致的，都是以个性化的创新塑造特色消费需求。通过独特风格满足消费者真实需求对产品及品牌产生联想，只有品牌联想才能在消费者的意识中，为产品塑造品牌差异化，才能在市场上实现份额和品牌传播力的突破性发展。

　　世界上大多数公司是以迎合需求为主要营销策略，举个典型例子：如日清食品公司果敢挑战美国人的饮食习惯和就餐需求。他以“投其所好”为一切业务工作的出发点，不仅出奇制胜地突破了“众口难调”的产销瓶颈，而且轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。

消费者饮食需求（出发点） 迎合需求（落脚点）

　　策略一 美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求 定位于“最佳减肥食品”

　　策略二 针对美国人好面子、重仪表的特点 广告语：“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”

　　策略三 美国人以叉子用餐的习惯 将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；

　　策略四 美国人爱吃硬面条的饮食习惯 精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头

　　策略五 美国人“爱用杯不爱用碗” 命名为“杯面”副名——“装在杯子里的热牛奶”

　　策略六 美国人有“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感 在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。

　　策略五 美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好 研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”

　　需求不仅是迎合消费者，更要融合消费者。在中国，肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的产品。在国内肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，还推出中国式的油条。值得指出的是肯德基对于本土化内涵的深透了解，如桶装销售，装出了个中国的全家福，装进了中国的多层次消费群体，一家，代表着有老人、孩子、夫妻，中国人喜欢一家子的感受，在一家子的欢乐之中，肯德基悄然融入了大家的生活。

　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。麦当劳一直是品牌文化的“输入者”，它总在有意无意中创造性的引导消费者的消费心理，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，如麦当劳的24小时服务，麦乐送，如麦当劳的时尚餐厅，独立的咖啡休闲区，由专人专柜销售咖啡系列产品，店铺色彩的咖啡色、浅黄；店内不再仅仅是活动转椅，皮质卡座出现。在麦当劳工作的咖啡师们穿上了黑色的围裙和制服—这和他们在传统区工作的同事服装不同，他们胸前还配有写着各自英文名的银色铭牌。

　　沃尔玛有一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。对中国消费者来说，低价永远是诱人的。为此，沃尔玛在入口处摆放一个专门放彩页的架子，两周左右更换一次，促销信息一目了然；在卖场里，超低价商品用黄色价签特别显示出来，其他则用红色，以示区别。又如最直观的改变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，它最终还是回归到消费需求上。

　　如果说迎合消费者需求是大多数企业都可以去操作的营销策略的话，创造需求的难度要大得多，针对于当前的市场竞争格局，88.6%的公司想得到的“有效的营销策略”应当是创造需求，但是对于“创造需求”而言，并不是每个公司都能适应的，例如品牌的本土化就是一个伪命题，品牌是具有它本身的核心文化理念，与民族，国家，创始人或其公司战略定位息息相关，如何才能做到与本土化的对接？不少跨国公司进入中国市场正是想试图改变本土消费者的消费需求，就是想凭借强大的经营基础改变市场的游戏规则，以切入市场到创造市场，这不仅仅只是需要勇气和胆识，“欲速则不达”，“先水不至”孰对孰错，还有待论证。

　　但是总要走出关键的第一步。美国西南航空公司（Southwest Airlines）为了安抚不断投拆航空服务的顾客，专门设立了一个“首席道歉官”。马来西亚最大的汽车公司普罗顿公司成功研制出穆斯林专用汽车,这在世界上是首次,汽车上配置有能反映向麦加圣地方的罗盘和专放《古兰经》和穆斯林专用头巾等物的空间。

　　未来的市场是需求市场，不管是迎合需求还是创造需求，其核心都是客户，企业的营销策略就是要不断创造新需求，以需求引导客户新体验，不断让那些会愿意一直买你的产品或使用你的服务的客户得到满意才是最终目的。