一、营销计划到底怎样写？

　　营销计划到底怎样写？有没有固定的套路？回答是肯定的。很多企业会给营销人员提供标准的模板，不过，模板是死的，市场是活的。提供标准模板有其明显的优点，即统一思路，建立标准化，从而为述职节约时间。对于初级营销人员或极少写营销计划的人员往往比较合适，这样可以引导他们往正确的方向思考（一份好的模板即是一份好的思考工具）。但他的缺点也明显，即设计好格式的同时，也往往限制了思维的展开，对于资深营销人员或居于企业高层的营销人员，有其不利的一面。因为有些建设性的、创造性的想法不易体现（当然世事无绝对）。所以最佳的思路是，企业应当提供标准的模板，但要根据企业的需要或目的（不同阶段、不同部门、不同岗位区分设计），设计好相应的格式。不能千篇一律的套用别人的所谓“标准格式”。那么，如何根据企业某个阶段所须，设计营销计划计划呢？

　　从思维层面来分析，营销计划其实只需要回答四个方面的问题，即：

　　1.我们在哪里？

　　2.我们去哪里？

　　3.我们怎样去？（可以补充回答：为什么要这样去？）

　　4.怎样保障去？　　

　　“我们在哪里？”

　　是描述企业营销层面的现状与问题，一般可总结过去一年里面临的3-5个主要问题。总结去年的重点工作执行情况。分析去年5－10项关键绩效指标的完成情况（分析问题、原因、拿出解决方案）。从这个思维角度出发，企业往往发展出不同的格式，比如市场分析、营销分析、SWOT分析等。很多企业写营销计划在市场背景或市场分析栏写的过于冗长。对此我的建议是，如果确实须要这些资料或数据，最好以附件的形式体现。否则过长的市场分析容易使阅读的人失去方向，陷入茫然无绪的状态。因为，再复杂的市场分析内容，其逻辑结构也应是十分简单而清晰的。至于营销计划中常喜欢出现的“政治、经济、文化、地理、人口”等宏观数据，或作为附件或一笔带过、或略而不计就行了。一般而言，如果是刚立项商业计划书（有人称之为经营计划书），可以引入上述比较宏观数据，但是运作了N的的项目，比如营销计划书，则大可不必执着于上面的宏观资料。

　　“我们去哪里”

　　是描述企业1－3年的发展方向，这个指标应当是量化的。主要包括两个层面目标，一为结果目标，比如销售额、增长率、周转率、利润率、完成率、占有率等。二为过程目标，例如渠道开发指标、铺样率、终端建设数量、人数规模、费用比率等。年度销售目标还要进行人员－区域－产品－渠道－时间五维度的分解。有心的营销人员，还要考虑销售额的增量部分，是如何带来的。

　　“我们怎样去？”，

　　是描述营销人如何使用营销工具进行组合，发展相应的策略、方法与动作分解，去解决营销层面的问题，达成年度各项销售指标的。如果细化为营销模板，大体可包括七至八个部分：产品与渠道规划的政策与动作分解、终端建设规划的政策与动作分解、市场推广规划的政策与动作分解、核心客户的政策与动作分解、导购管理的政策与动作分解、广告公关政策与动作分解、培训体系的动作分解等。其间在提案的时候，营销人还得回答“为什么这样去”的问题，但这部分内容可作为附件。不必在营销计划内一一列出相应的理由。

　　“如何保障去？”

　　指营销人利用管理系统、监控系统、信息系统与激励系统切实保障营销计划的有效运行。在营销计划的模块上，主要包括：组织架构、人员编制、KPI指标分解、重点工作的时间进度与任务分解、预算明细等。　　

　　以上对营销计划的思考方式与细化模块做了一个简单的说明，以下，就制定营销计划的常见问题作详细说明。

　　1.“逻辑混乱，前言不搭后语”

　　几乎所有的营销计划模板都会有市场分析的模块，但是，营销人员往往不明所以，为分析而分析，拖沓冗长。前面对市场与问题点的分析或许头头是道，而后面的具体的策略方法，与前面市场分析部分（特别是问题分析部分）无一一对应关系。试问，如果对问题的分析与把握，不能在后面的策略部分得到对应的解决，这样的问题分析又有何意义呢？

　　2.叙述多，数据少

　　无论是市场分析部分，还是策略与动作分解部分，大段的文字描述，看之令人昏昏欲睡。其实，最好的描述是数据、表格与流程。

　　3.想法多，概念多， 动作分解少

　　营销计划的核心部分：策略、方法部分，想法多，概念多，对应的动作分解少，看完之后，还不知道营销想做什么。那么，什么是想法或概念呢？多看看人民日报与新闻联播就行啦。什么是“动作分解”呢？如果策略或方法能落实到动作分解，必然包括“量化目标、重点工作排序、量化实施细则、考评标准、责任人、推进时间、所须资源配置”几个关键部分。

　　4.面面俱到，重点工作不清楚　

　　思路多，好的点子与计划层出不穷，但看完报告，却不知其年度重点工作在哪里？似乎全是重点工作，似乎又都不是。其实，就营销层面而言，有永远解决不了的问题，有与自己工作无关的问题，同时企业的资源也是有限的。营销工作重点，就是要解决工作中阻碍销售目标的主要问题。所谓纲举目张，主要问题解决了，次要问题必然迎刃而解。所以，营销计划中的执行计划，必然是对主要问题的深度把握与解决。

　　比如，营销工作中，销售面临的主要问题往往是渠道结构与渠道政策问题，所谓渠道结构，主要指渠道的宽度（平面市场有效覆盖率）、深度（各级市场的有效覆盖率）以及饱和度（网点密集度与单位面积产出率等），渠道政策是驱动渠道运营的关键。但是，我们的营销人员在规划自己的年度重点工作时，往往忽视最关键的此点，而是避重就轻，大谈市场推广、广告投入、经销商会议、渠道促销等。须知，所有的推广行为往往如花花草，只能装点门面而己。渠道结构与驱动政策不解决，所有的推广行为只能是“看上去很美”，花钱买吆喝，叫好不叫座。

　　5.保障系统缺失

　　计划虽然看上去很美丽，保障系统确不知在哪里，须知人的本性“考核什么得到什么，期望什么得不到什么”。保障系统最关键的模块是信息系统（报表）、考评系统。任何重点工作，如果无法落实到考评，终将得不到有效执行。就人的本性而言，只会为金钱与理想工作。而不会为领导或同事的“期望”而工作。因此，保障系统中的KPI指标如何设计，是关乎到营销计划能否有效执行的关键。

　　6.问题多，但都不是自己的问题

　　营销人写计划时，喜欢列举一堆问题，但仔细分析这些问题，发现都是客观问题，比如市场问题、竞争对手问题、相关部门问题等。自己的主观问题挖掘不够深刻。或浅尝辄止、或避重就轻。

　　7.因循守旧，创新少

　　营销计划看似头头是道，实则因循守旧。今年与去年，品牌A与品牌B大多差不多，只有量的不同，而无质的变化。换一个时间、数量与品牌名，相互之间完全可以通用。这样的营销计划，完全重复过去，无任何创新独到之处。

　　营销计划的策略创新，是营销能否胜算的关键，是企业竞争力好坏的关键。因此，就营销总监的营销计划而言，创新有不可或缺的作用。营销创新，主要分两个层面的创新，一为系统创新，一为工具创新。系统创新主要为赢利模式的创新，如格力的联营公司模式。工具创新主要为一些营销手段的创新，比如推广模式创新、导购模式的创新、终端模式的创新等。

　　8.各自为政

　　营销计划只体现自己部门或岗位的思路，闭门造车，缺乏与横向或纵向部门的沟通。实际上，如果从整合营销的角度而言，整个营销系统所有的职能部门的重点工作都可以整合在一起有节奏有策略的展开与推进。而不是各自为政。只有整合在一起，相互之间的工作才能起到事半功倍的效果。从而创造系统优势。

　　9.一年只忙这一回

　　好的营销计划是指导全年工作的关键，但是很多企业的营销计划，一年忙一阵子，忙完之后束之高阁，只为应付述职或上级检查，过后完全弃之不用。

　　10.SWOT分析、波士顿矩阵、麦肯锡方法……看上去很美，尤其是SWOT分析，“几乎都在用，几乎都没用好”。营销计划的模板中，设计最多的好象是SWOT分析工具，据我所知，几乎都没用好。主要的原因是，只是为SWOT分析而分析，按格填空，照本宣科。同时，工具所得出的结论与后续的执行层面的内容无对应，无必然的联系。