中国企业在过去的30年中，面对复杂多变的国际国内环境，因地制宜，形成了有别于西方的管理模式。BCG的两位合伙人总结出中式管理实践的4大特色，它们体现了中国独特的商业环境，也向西方世界提供了全新的管理经验。

人们通常认为中国企业不大可能产生全新的管理理念。一方面，作为制度管控下的庞然大物，中国的国有企业尚在初步试水西方管理经验；另一方面，中国还未出现类似通用电气或三星那种规模的世界级企业。在外国人看来，中国从商者大都忙于积聚财富，鲜有人了解他们有哪些创新的管理理念。不过，如今中国能够提供的管理经验，多过大多数其他国家。

没错，中国的优秀民营企业并没有像50年前的丰田等日本公司那样，在综合质量管理、持续优化、准时制生产方面踏出一条全新的管理路径。它们教给其他企业的是当下的管理规则：响应能力，随机应变，灵活性，以及速度。这些能力给他们带来重要优势，一些研究（比如香港大学的刘乔和萧如彬所做的研究）表明，中国的民营非上市公司平均回报率为14%，而国有企业这一数字仅为4%。

过去30年间，中国企业必须面对复杂多变的环境，这让它们学会了运用与众不同的方式去管理。我们经常听到的所谓“高度管控下的国家资本主义进程”，事实上是一个快速进化中的庞大生态系统：时而高速发展、时而发展放缓；既有大规模城市化进程、也有庞大农村市场；激烈竞争与地方腐败共存……处于这个生态系统中的企业必须奋力拼搏才能跟上节奏。

哈佛商学院的保尔•劳伦斯与杰•洛尔施等学者，已经将企业管理系统与它们所在的经济环境结合起来。他们认为，稳定、复杂的市场需要结构化的组织，以及能够同时应对职能部门、多种客户类型等各种问题的管理者。快速变化的市场青睐结构较松散、能快速处理新信息和独当一面的管理者。除了国有企业，其他类型的中国企业基本都属于这一类。这些企业比大部分西方企业更有活力，也更灵活。

中国的企业领导持两种不同的思路。一类人认为，他们必须创建自己的管理生态系统。作为企业创始人的管理者们认为，几乎一切都需要自己从无到有做起来，然后再发展壮大，比如新成员基本技能、供应商、政府关系、资金资源，甚至为员工子女设立学校。

中国企业创始人中的另一派则认为，他们不仅要擅长管理企业，还要擅长管理国家。数十年来，中央政府对民营企业的容忍度很低（民营企业生存环境较为恶劣），初创企业没有身份，很难获得原材料、人才和资金等必须的东西。中国商人仍得通过官员才能取得运营执照、租赁空间、找到员工、进口物料，以及融资。不过，民营企业已经学会如何在这样的环境中生存。

专注于研究各个物种在不同环境下如何进化的达尔文，很可能会对民营企业适应这种环境的现象深深着迷。如果说有哪个商业环境堪比生物大爆发与物种大灭绝并存的寒武纪时期，那必是1991年至今的中国。在中国，大批创业者倒下，而幸存者则变成拥有资源且能灵活应变的强大竞争者。事实上，他们可能是一个新时代的先锋。这个时代里，快速适应、于混乱环境中找准方向，筛选人才时看重潜力而非经验，你就能够获得全球性的竞争优势。

过去5年间，我们研究了30多家中国民营企业，发现其中大部分做生意时的思维模式是：高度重视资产周转率；准确把握时机；青睐儒家思维，喜欢让所有人向顶层汇报的简明组织结构；对中国过去的动荡和债务累累深深恐惧；具备跟不同权力阶层打交道的能力。优秀企业还具有另外一些特质：以强烈的意愿和开放的心态来试验各种激进的管理技巧和实践。

另外，中国企业依赖的能力主要是下游行业竞争力，它们不会涉及上游技术创新、原创设计、物料选择以及设备设计，也不会涉及客户研究和市场调研。中国企业刚刚开始获得设计能力、采纳较高成本的组织结构。它们的下游导向，令中国企业的做法与西方同行产生差异，主要有以下几类：

1. 中国企业通常会保持工程和制造的紧密相连，一般二者并举。而在跨国公司，这两个职能之间的组织距离通常会比较远。

2. 中国企业倾向于通过正规的授权合作或是逆向工程来获取新技术，但是它们会在公司内完成实验和生产所需的体力劳作。而优势迥异的跨国公司的做法则完全相反——公司内创新技术、设计，外包生产劳动。

3. 尽管工程与制造人才越来越贵，但是中国企业仍然倾向于雇用更多中层工程与制造人才。通常，跨国公司改善流程设计，就是为了精简生产步骤和劳动时间。但是，“富余”的工程设计和制造人员，却让中国企业拥有宝贵的实验调整能力，能够解决棘手难题。不少人都知道一件轶事：苹果当年在推出第一部iphone的最后时刻不得不重新设计屏幕，深圳供应商连夜把工程师从睡梦中叫起来，仅用4天时间，研发出更好的屏幕，并彻底改造生产线。