原来一起做生意的朋友曾经在北京拿了个批文想请王石做。但是万科已经不做这种业务了。都是男子汉，都是‘老江湖’，这人最后竟然给王石跪下，说就这么一次，但王石还是坚决不做。

 

过去我们老以为伟大是领导别人，这种观念实际是错的。首先要把自己管理好，管理自己周边的人脉社会关系和自己的行为。当领导者管理好了自己，很多类似美德就有了。

 

在《高效经理人的五项修炼》课堂上，北京彼得·德鲁克管理研修学院彭涛老师用这个关于万科董事长王石的故事开场，引出彼得·德鲁克先生的经典理论：管理的有效性在于管理自己而非领导他人。

 

管理者的工作，本质上是思考或脑力工作，别人无法对此进行干预或管理，只能依赖管理者的自我引导，通过自我管理的有效性，使知识转化为别人的行动，转化为企业的成果或绩效。管理自我，知易行难。其最大挑战来自时间的有限性。要想成为有效的管理者，唯有知难而上：

 

 

管理者大约只有全部工作时间的1/4，职位越高自由支配的时间越少。研究发现，普通人超过90分钟精力就难以集中，而不够90分钟则难以处理好一件复杂事情。

 

每个管理者，只有通过工作研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，弄清楚各种因素之间的内在联系，抓住重点，从根本上解决问题，避免头痛医头。

 

 

所谓“要事优先”，不仅要求做最重要的事，同时还要求一次只能做一件事，否则“胡子眉毛一把抓”，只会乱了方寸章法。陷入恶性循环的管理者总是忙于四处“救火”，沦为紧急事务的处理者。

 

很多管理者不能做到集中精力于某项工作，主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓。决定延缓并不是一件愉快的事情。因为自己的“优后”往往是别人的“优先”。

 

事事都办，虽然能使人人皆大欢喜，结果却一事无成。决定优先次序，要重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向而不盲从;目标要高要有新意，不能只求安全与方便!

 

 

一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

 

每一个管理者都应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才;都应该弄清楚要使上司或管理层作出正确的决策，自己应该汇报些什么?弄清楚，究竟能为其他人、其他部门及整个组织贡献什么?

 

 

传统的概念里，“用人之长”是指用下属所长或发挥下属的长处。但在德鲁克看来，有效的管理者还应该懂得如何发挥自己所长和上司所长，如此才能使各方关系协调起来，让工作变得有效。要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，须从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

 

在组织中，有效性的每一面都是“机会的开发，问题的消失”，尤其是对人。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。有效的管理者懂得如何把平凡的人组织起来做出不凡的事情，如何让考评制度利于发现发挥人的长处。只有当一个人的短处影响到其优势发挥时，才应该考虑如何予以限制或帮助。

 

 

正如马云曾经说过，很多人输就输在对新生事物看不见、看不起、看不懂、最后来不及。管理者做决策真正困难在于洞察，面对具有未来意义的决策，需要管理者独到且富有远见的洞察。而这种洞察也源于实践中的训练。