1954年，彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中曾经写道：“任何商业企业都有且只有两个基本职能：营销和创新。”同时，他还强调“营销是商业企业显著而且唯一的功能”。半个多世纪过去了，经历了对生产、财务及资本运作等内容的关注，企业CEO们逐渐意识到营销对于企业的重要性，然而新的问题也随之产生：CEO们对企业营销的参与并未产生积极的作用，相反，带来的是更多的战略失误。原因是什么呢？

    营销和管理在企业运营中很难区分彼此，但就思考方式而言，二者差异迥然：管理常常从企业内部思考，而营销则从企业外部思考；管理为了确保企业内部更好运营，营销则为了在潜在顾客心智中占据一个有利的位置，从而不断创造新的顾客。管理和营销相互协作，帮助企业健康成长，一旦二者发生错位，悲剧就将产生。

    我们认为，在当今企业界，管理者思维盛行并以此指导企业的营销和战略，正是一个又一个大企业走向衰落的根本原因。

    管理角度与营销角度

    当今商业最核心的问题是关于“管理”和“营销”的分歧。很少有公司是因为营销失误而陷入困境，更多的是源于管理失策，但往往嫁祸于营销。管理关心的是增加销量数字，因为只要够便宜，你可以卖出任何东西，所以管理者致力于削减成本和专业生产；营销关心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服务比竞争者的更昂贵，只有这样消费者才会认为你的才是“更好的”。

    更高的价格往往并不是负面的。有一条关于品牌的定义：品牌就是消费者愿意为商品或服务付出的高过此商品或服务本身实际价值的额外价值。如果消费者不愿意去支付额外的部分，那就说明他只是购买一件商品，你所拥有的也只是这件商品上的一个名字。

    早期联邦快递的经历很好地诠释了什么是管理角度，什么是营销角度。换句话说，就是价格竞争与品牌竞争之间的区别。很早之前，联邦快递尝试与空运老大Emery打价格战，任何空运服务的价格都比Emery的便宜。三年过去了，这招并不奏效，而且联邦快递损失了近2,900万美元。之后联邦快递修改了品牌战略，只集中于“隔夜送达”业务，并将广告预算增加了5倍。结果是惊人的，联邦快递占领了“隔夜送达”服务市场，公司也迅速超过了对手Emery。最具讽刺意味的是，联邦快递并没有放弃两天送达、三天送达业务，消费者仍可选择这两项服务，但人们记住的是联邦快递就是隔夜送达的快递服务。

    在评估公司的战略时，管理和营销是两个不同的极端。管理首先想到的是扩大业务。Robert到任家得宝CEO的第一把火就是花费60亿美金收购25家批发供应商，目的是扩张家得宝的建材供应链业务（目前家得宝正在为这块业务寻找买家）。

    营销首先想到的是更为聚焦。当你在人们心目中代表不了任何东西时，你不可能去建立一个品牌。使品牌真正代表一些东西的最佳方法是，聚焦于单一的服务上或者占据你的特质。如果联邦快递聘用一名“削减成本的制造业高手”作为首席执行官，那它今天会处于一个什么位置呢？也许会处在和克莱斯勒一样尴尬的位置上。