不管任何的企业员工关系都是管理者比较上心的事情，而一提起“关系管理”，很多人往往会产生负面的联想，如“走后门”、腐败、特权等。实际上，关系管理的要义不是“搞关系”，关系管理的目的是要建立一个有弹性的人脉网，经营出一大群人的信任关系。

     实际上，“搞关系”是最失败的关系管理。因为“搞关系”通常会陷入两个困境：最糟糕的，是只会用权钱交换、权权交换、权色交换等工具性交换，搞到最后，搞一群因为利益交换而形成的封闭性小圈子，内部没有信任，只有互握把柄的恐怖平衡。其次，虽然你懂得情感性信任和工具性信任交互使用，使你的整个网络比较有弹性(可伸可缩)，但却可能越来越“情感”，越来越形成一群哥们儿，这群哥们儿越来越骄纵。虽然他们的战斗力很强，但要的资源却越来越多，越来越奢华，到最后也会让你难以驾驭。

　　因此，关系管理的要义不是“搞关系”，关系管理的目的是要建立一个有弹性的人脉网，经营出一大群人的信任关系，不只他们信任我，他们也相互信任。这是关系管理最核心的理念，是只会“搞关系”的人做不到的。

　　做好关系管理，拥有了信任，你的目的何在?简单地说，就是中庸之道的精义——“放”。我不需要什么事情都去管控，而是有一套治理机制，即“自组织”(指一群人基于自愿的原则或不可分离的关系而结合在一起)。我“放”了之后，还是很放心的。不会说今天才出门，后天就害怕部下带兵回来打我。

　　因此，你一旦建立了良好的关系，就可以让人物和人才发挥最大的效用，可以决战千里之外——这就是“放”的哲学。有了这个哲学，你就会鼓励别人建立自己的班底，建立自己的圈子，而不是怕人家自组织。等他人的自组织建立之后，却能为我所用，发挥无穷的战斗力——每个人的积极性都被调动了，大家主动去开拓市场，主动去打下一片天。所以，中国人常常会讲“裂土封侯”，即我给你一片天地让你驰骋，任你发挥，而不需要我来操控。

　　关系管理之企业实例

　　很多企业或企业家都体现了“放”的哲学，例如日本的稻盛和夫、台湾的施振荣、香港的利丰集团。中国内地比较接近这个理想的是王石，他说退就退了。即使遭遇金融风暴，也不会“老帅回巢”，而某些知名的企业家就是不行。

　　当真正的信任感建好之后，就可以像稻盛和夫率领的企业一样，形成一个又一个的小阿米巴。但是，我还要强调，要实现自组织治理是不容易的。如果没有经过十年、二十年的文化积累、愿景分享、规范成型以及关系管理，公司很容易就会陷入“一放就乱，一乱就收，一收就死，一死再放”的治乱循环。

　　如何才能放而不乱?我们需要向一些榜样学习。例如，稻盛和夫的京瓷和KDDI，有一整套自组织型的会计制度，这是拜电脑科技之赐。利丰的做法是现金流由中央控管。他们的共同特色则是十分重视培训，培训绝不止于能力建设与技术培养，更重要的是愿景传播、文化传承与共识建立。此外，有的企业可能会把高层安排到一些独立的组织和团队中。但也只能到此为止了，否则，就会让自组织变样，又变成你在监控。

　　原则上，你一旦建立了信任感，再建立一些基本的制度与规范，才会放而不乱。当然，前提是你的“诚”，建立了愿景、理想、认同和规范。大家会自动遵守很多好的习惯、好的行为规范。此外，因为拥有共同的理想，大家不会动不动就跑掉或倒戈一击，再回来和你竞争。

　　总之，关系管理的核心是不搞关系，而是要建立信任。好的关系管理是在各方之间建立和谐信任的氛围，使各种活动都能够顺利快速而又低成本地运行。而所谓的“拉关系”或者“搞关系”，恰恰是对关系的误用。

      职场小贴士：企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。