我们在上一期分析了大项目中的客户角色，分别是：EB（经济购买影响者）、TB（技术购买影响者）、UB（使用购买影响者）、Coach（教练），其中，Coach是否支持你的产品或者方案是非常重要的，当然不只是Coach，其他角色也会影响着你项目的成败。在分析完客户角色的各自作用之后，我们还应该清楚地知道这些客户角色对待变化的态度，以及怎样才能让他们感受到“赢”。

    反应模式

    任何的购买都意味着让客户做出改变，买个茶杯意味着从前的搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉的东西不见了。这种变化也是销售中最重要的障碍之一，而客户中的每个角色对待这种变化的态度是不一样的，而这又直接影响了对你的支持程度。客户四类角色对待这种变化的看法，我们称之为反应模式。

    如果这样说不容易理解的话，那就换种说法，我们一直在说，客户之所以买东西是因为问题带来的痛苦没法忍受了，可是有问题为什么就会有痛苦呢？是因为“问题”使人们意识到现实和他们所期望的结果之间存在的差别，这种差别产生了痛苦。所以，反应模式也可以理解成客户对差别的认识程度。

    关于反应模式，很多销售往往会忽略它，他们把对销售个人的信任等同于对产品和方案的兴趣了。这是两码事，信任你很重要，但是相信你的产品和方案对他有帮助也很重要，没有后者，客户依然不会支持你。

    策略销售中，把客户的反应模式分成了四类：

    G（Grow）模式

    也叫渐进模式，处于这种模式的客户目前状态还不错，但是时刻准备改善自己的工作（我们看到很多优秀的公司，总是时刻准备改善自己），他们可能对你的产品表现出浓厚的兴趣，能接受任何对改善工作的建议。但是别高兴太早，他们同样也能接受你对手的产品。总体来说，他们是非常好销售的一群人，因为他们已经准备好了购买，只是买谁家东西的问题。

    T（Trouble）模式

    也叫困难模式，这时候的客户掉河里了，一直想爬上来，这个困难往往是突然发生的，比如突然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能不足，必须想尽一切办法完成。这就进入T模式了。这种模式的客户关注的重点是尽快解决我当前最重要的问题，其他的事情都不重要，包括价格。对于一个掉到河里的人来说，重要的是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他的事情，他不感兴趣。

    EK（EvenKeel）模式

    这也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是这样了，这类人并没有看到当前状况有什么问题，小日子过得挺好的。但是没有差别，就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰之。

    但是销售就是个没事找事的职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处于G和T的其他客户给他压力，否则他不会购买。

    我们从前提过一个“隐形”痛苦的问题，向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T的主要方式。

    OC（OverConfident）模式

    这也叫过度自满模式。这比碰到EK更倒霉，这是最难销售的一种对象了。这种人觉得自己目前的状况实在太好了，好到超出了自己的预期。娶媳妇加过年，幸福得不得了。比如，如果一个煤老板一年赚了10个亿，你告诉他要改进管理，提升绩效，他肯定懒得理你。

    很多销售看到有钱的企业就扑上去，却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。

    很明显，反应模式是针对个人的，而非针对组织，是指他们对当前状况的感知程度，不是销售自己对客户问题的感知程度。

    一个公司的办公楼或者车间设备是不可能有反应模式的。这告诉我们，即使面对同一个项目，不同的角色也可能处于不同的反应模式中，你甚至可能同时面对四种不同反应模式的人。

    这时候，销售容易犯一个错误，他们总是把大部分精力放在他喜欢的人或者喜欢他的人身上（销售当然喜欢G和T模式的人），而尽量远离EK和OC，这是人的本能。但是后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让销售夭折。

    即使你面对的都是G和T，如果不区分其中的区别，问题依然存在，你希望满足G的需求，于是提交了一份很系统、很体系化的方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎的问题。而你的对手满足了T的需要，突出地解决了困扰他们的核心问题，客户会选谁呢？

    所以，我们仍然要强调覆盖，反复地覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢的人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：

    1.在接触每个角色之前，最好先了解他的反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。

    2.在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西的，所以必须把他们变成G和T。

    3.认知大于事实，反应模式是一种感知，但是站在销售的角度看，他比事实重要得多。事实是什么对销售来说根本不重要。

    结果与赢

    现在，让我们来设想这样一个场景：假设公司要给所有的销售人员配备一台笔记本电脑，大约100台左右。因为采购量大，前期进行了认真的选型，最后还剩下两种品牌的电脑，一种是价值一万五千元的苹果笔记本，一种是价值五千元的神舟笔记本。

    老板找到一些骨干，想征求一下他们的想法。现在老板问到了你。你的建议是买苹果。你给老板谈的理由是苹果可以代表公司形象；质量好，免得老返修；轻便小巧，销售人员出差容易携带。

    这些能说出口的理由，就是我们说的“结果”，结果就是客户想买什么，比如质量、品牌、轻便等等。

     好，现在你离开了老板的办公室，在一个四下无人的地方再拍着良心想一想，你为什么会那样说。你可能会告诉自己，买个苹果多有面子！用苹果看大片那是什么感觉！卖苹果的那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对得起他。

    这就是“赢”的概念，“赢”是客户具体角色为什么要买。

    能说出口的基本都是“结果”，藏在内心不愿说出的，基本都是“赢”。结果往往是一种可衡量的东西，比如油耗百公里9升、酷睿的CPU等等。