业务拓展永远是关乎企业生存的核心问题，没有业务的情况下，现金流就会受到影响，企业从市场方面得不到认同，就会让企业逐步走上贫血的道路，最终会导致活力枯竭。

    不同规模，处于不同发展阶段的企业，在拓展市场的时候所遵循的原则是不同的。

    在远期战略方面，创业期的企业必然是依托大牌公司，建立基于软硬件集合的客户解决方案，对所提供的技术服务提供相应的价值挖掘与包装，并找到相应的细分市场，面向客户的需求，就需要看到客户所得到的会得到客户的客户在哪些方面的认同。

    创业者不仅需要分析客户，而且要针对客户的客户进行分析，对各种市场所形成的竞争态势进行客观分析，在针对客户、客户的客户、甚至更下一层客户的需求分析之中，寻找自己可以进入的切入点，再对相应的功能与解决方案进行细分，在减法之中找到自己的位置。

    很多人追求正规化的大机构，认为越是已经进入正轨的公司，做法越是正规，他们大体都会在运作方式上尽量规范，尽量以稳健并追求完美的方式去运作，但实际上，一个企业规模再大，就越是要追求时效性，毕竟企业的资源有限，而且企业规模越大，其所承担的紧迫感与危机感就越强烈。

    人们同时也坚定地认为，处于初创期的企业，特别是以核心技术著称的企业，就需要放弃那些不切实际的产品研发与形象推广，更多的在标准化比较强的产品以及已经比较成型的专项服务的推广，或者是针对特定行业提出功能单一的软件与平台的技术服务。

    但实际上，注重实操的企业也往往会走入另一个误区。那就是业务主管把大量的宝贵时间用于寻找并提升下属员工的业务能力上，而其中最为常见的是通过客户陪访的方式去进行销售管理，这不仅可以第一时间直接得到客户的反馈，在零距离的案例型的培训的同时，对员工的工作状态也是一种督导。

    真正开发并拓展业务的核心并不是急于做出市场推广，而是市场人员每天的工作管理，是工作目标管理与绩效管理的问题，相对而言，进行产品包装，是自我平台的搭建、销售政策的制定等问题，核心就是卖什么和怎么卖，在什么样的平台上去卖的问题。

    做营销管理，更重要的工作在于前期的规划与准备工作，为以后的工作指明方向，设定游戏规则，建立内部的沟通机制，并把所需要销售的服务与方案的核心卖点归纳清晰，用最短的时间进行培训与沟通，在售后服务体系上，尽量创造更为顺畅的业务衔接流程。

    销售管理的首要工作是规划，不管是在产品、市场、平台、诉求策略与协作伙伴的协作模式方面，都是需要进行妥善规划的。也只有在规划清晰的基础上，才是管理问题，比如流程的规范、平台的完善，制度化建设，服务的统一化与标准化。

    在正式开始市场攻势之前，需要做的准备工作都很重要。没有做好准备之前就冒然扩充人员规模的风险是很大的。因为选人、培训与协调都是没有任何基础的，很有可能是巨大的浪费。

    在人员到位之后，自觉地进行目标管理，日常的工作管理，从客户满意度与转介绍，提高后续服务的粘合度的角度出发，回到所提供服务的质量、承诺的实现以及所提供服务的态度与专业标准问题，最终肯定是每次接待客户以及与客户之间沟通的效果，以及造成各种效果的细节把握。

 营销传播与市场管理的核心是前瞻性的预案设计，全局性的资源整合与统筹，对所选择团队成员的选择，工作管理以及能力的提升。作为将军与统帅，固然需要身先士卒，但更多的是运筹帷幄，决胜千里。也只有如此，才能把自身平台提供更多的机会。

    销售管理在很多时候并不是身先士卒，或者陪业务人员去拜访客户，层级比较高的，资历比较深的，往往都应该是更为沉稳，更不轻易轻易做出承诺的人，但假如陪同业务人员去进行客户拜访，则更是弊大于利的。

    在被陪访的时候，业务代表感觉不被信任，甚至缺乏自由的感觉，在负面情绪之下，难免会推卸责任，表现出强烈的依赖性，不仅仅是谨言慎行，更多的是在推卸责任，领导更多地被架空了。这个既不利于领导的放权，也不利于基层员工的快速成长。

    任何客户都希望直接跟企业高层沟通，至少可以得到更多的优惠条件，也可以得到更高的服务品质，得到更高的重视。所以领带不仅不会如释重负，反而是在为自己增添压力。

    领导都是需要有能力的员工帮助自己分担压力，而不是自己充当公共秘书与大众助理的。领导招聘员工，更多的不是希望给自己增加压力，而是为了缓解压力。也只有把员工独当一面的人才，对企业而言，在人才方面所投入的才能得到回报，只有在基层执行的人都比主管领导强，才能让企业更有发展前景。

    即使是最有爱心的动物，在培养自己的孩子捕食能力的时候，都会尽量给它们创造自食其力的机会，所以在培养下属能力的时候，还是尽量避免陪访的好，让TA们独自去面对困难，通过思考与取舍，找到最佳的解决方案，这才是负责任的领导的行为。