“最难办的就是第二个石匠”

    三个石匠的故事为管理爱好者熟知，其出处为德鲁克的经典著作《管理的实践》：有人在一个工地看到三个石匠，就问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

    德鲁克认为，第三个石匠是真正的管理者。第一个石匠已经无可救药，他不是个管理者，也永远不会成为管理者。

    “最难办的就是第二个石匠”。读《管理的实践》至此，仿佛可以看到德鲁克先生写到这里的时候，也皱了皱眉，轻叹一口气。

    德鲁克认为，在现实的企业中，大多数的管理者都和第二位石匠一样，只关心自己的专业。因此他以一种嘲讽的口气说道，“很多工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”

    实际上，德鲁克对“专业”的洞见，并非始于对专业人士的批评，而是对专业化分工的观察和批判。在介绍德鲁克的观点之前，让我们先来看一下凡客近期的组织变革。

    从2011年8月到11月，凡客进行了创立以来最大规模的架构调整，原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部，分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包。在五大事业部的运营取得一定成效后，2012年4月，凡客进一步扩展为10个事业部。

    谈及此次架构调整，凡客CEO陈年表示：“过去的组织结构是条块分割，做产品的负责产品，做营销的负责营销，做生产的负责生产，互相不管。产品做错了，骂营销部，说营销拍的照片太丑了。而营销部门，晚上背了一包衣服回去拍，边拍边骂产品部，说这做的是什么东西。这就是我们去年的状况。现在不同的是，每一个事业部从产品的规划、营销到销售都由这个事业部自己负责。”

    凡客的问题反映了专业化分工的弊端，也是企业发展中面临的普遍挑战，即如何建立合适的组织来破解专业化分工带来的问题。

    太阳底下没有新鲜事。早在七十年前，对通用汽车的事业部制进行了研究之后，德鲁克坚信找到了解决此类问题的答案，并在《管理的实践》中将其称为“联邦分权制”组织，即自主管理的产品事业部，有自己的市场和产品，且自负盈亏。德鲁克认为，联邦分权制最大的优点在于将管理者的愿景和努力与企业的经营绩效和成果直接联系。这也正是凡客采取的措施。

    与联邦分权制组织相对应的是职能型组织。德鲁克认为职能型组织的弊端明显：“企业难以聚焦在经营绩效上”，“每个部门主管都认为他负责的职能最重要，试图强化这项职能，把自己单位的利益置于其他部门的利益之上”。

    席卷全球的企业再造浪潮

    大约40年后，批判职能型组织的接力棒交到了来自麻省理工学院的教授迈克尔-哈默与詹姆斯-钱皮手上。在信息技术革命的背景下，他们以更加猛烈的炮火对职能型组织进行了“攻击”，并形成了席卷全球的企业再造浪潮。

 1993年，迈克尔-哈默与詹姆斯-钱皮合著的《企业再造》出版。在书中，两位作者将矛头直指亚当。斯密的劳动分工思想，并认为在当今世界，专业分工的弊端已经凸显，他们将按照职能进行分工的组织形象地称为“仓筒型组织”，并认为厚厚的部门墙带来了官僚和本位主义，大大降低了组织效率，使组织无法关注客户从而为之创造价值。

    因此，迈克尔-哈默与詹姆斯-钱皮提出，企业应当摒弃传统的组织模式，推倒部门墙，以流程为核心重新设计。《企业再造》以极快的速度得到传播，并成为全世界的热点话题。其中IBM信用公司通过流程改造，用一个通才信贷员代替过去多位专才，减少了九成作业时间，这一故事更是广为流传。

    “企业应当把职能管理者的数量降低到最低限度”

    回到1954年。基于对专业化分工弊端的洞察，德鲁克认为企业提升经营绩效的关键之一，是“增加对最终绩效和结果负责的综合管理人员，而职能管理者的数量，则应降低到最低限度。”

    稻盛和夫的“阿米巴经营”，精髓似乎也正在于此。据说稻盛和夫是从西游记获得的灵感。京瓷发展到200人左右时，稻盛已感到力不从心。苦恼之余，他想到孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多小孙悟空。那么，企业经营者能否培育与自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？这就是“阿米巴经营”的起源。在《阿米巴经营》当中，稻盛和夫对实践的细节进行了详细介绍。

    海尔集团CEO张瑞敏先生也可以说是这一理论的践行者，他潜心研究互联网时代的模式创新，并历经了海尔的十年实践，形成“人单合一双赢模式”，其特点之一，就是把八万多员工变成了两千多个自主经营体。

    “危险”的专业人士

    导致职能型组织若干弊端的原因，除了专业分工的原则，就是这个原则所衍生的专业人士的存在。

    在《管理的实践》多个章节中，德鲁克不厌其烦地对幕僚和专业人士提出严厉的告诫。除了警告他们不要扭曲组织正常的责任链（详见上期专栏文章），德鲁克更是将专业人士视为破坏组织协作的“元凶”之一。

    专业人士必须培养出高水准手艺，但是也要提防把手段当成目的，开始用自己的手艺标准而不是对企业的贡献来衡量自己的绩效。一旦如此“跑偏”，专业人士就会破坏组织协作，成为让企业支离破碎的黑暗力量。

    尽管德鲁克大声呼吁企业应当“把职能管理者的数量降低到最低限度”，但他也理性地认识到，随着技术的发展和教育的进步，企业中的专家会越来越多，“使工艺或职能本身成为一种被追求的目标的趋势会变得比今天更加显著”。如何让专业人士跳出专业的深井，为公司的整体成功做出贡献，成为每一个组织都面临的现实难题。

    早在多年以前，华为任正非先生的著名语录已经广为流传——“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”“企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。”

 因此，华为着力打造“技术商人”——有商业头脑的技术专家。在《统治——技术商人与华为的核心竞争力》中，华为前任职资格部部长豆世红先生介绍了华为塑造商业工程师队伍的实践，并认为这是华为的核心竞争力之一。

    专业的深井HR创造价值的最大敌人

    如今，德鲁克的担心已经变成了现实。HR引以为豪、孜孜以求的专业，已经成为人力资源部门找准定位、创造价值的最大障碍。

    国内从事管理咨询行业的机构，几乎没有不从事人力资源咨询的业务。年轻的专业人士缺乏必要的实践经验，凭借一些时髦的管理词汇和花哨的PPT，为企业提供管理咨询服务，在一定程度上也对企业的人力资源人士形成了误导。关注所谓科学的管理体系和技术，而不是关注人力资源部门对企业的贡献，已经成为普遍现象。

    如何让HR摆脱专业的狭隘视角，真正成为业务伙伴？一个越来越普遍的现象是，企业开始倾向于为HR部门补充有业务工作背景的人才。如华为从优秀的业务主管中选拨HRBP，再通过系统的培养方案提升其专业能力。阿里巴巴要求政委必须具有业务经验。

    缺乏业务经验的HR也同样有机会更好地为企业创造价值。目前，有很多针对HR的培训，但更多的是关注方法和技能。而使HR成为业务伙伴、创造价值的关键，是要实现三项思维的转变。思维决定成败。至于是哪三项，且听下回一一分解。