越来越多的人力资源部门和人力资源管理人员（简称“HR”）声称要成为企业的战略合作伙伴、业务合作伙伴，有人就提出，为何财务、法务、IT部门不这样提（或不怎么象HR这样强烈）？

    据我了解，不少企业的CEO也不认为HR的重要角色是战略合作伙伴，有一个佐证就是IBM发布的“2013-2014全球CEO调研报告”，该报告指出，“CEO通常不会将HR卷入企业战略的制定，即根据CEO的反映，在制定企业战略时，把CHRO纳入参与的仅为35%，在C层级的高管中排在最后。”

    那为何HR要提出成为企业的战略合作伙伴或业务合作伙伴呢？

    被称为人力资源管理之父的美国密西根大学教授戴夫·乌里奇（DaveUlrich）于八十年代提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。

    我确实很赞赏戴夫·乌里奇提出的战略合作伙伴的定位，但我认为提出这样的角色定位是基于当时HR的作用和地位。那以前的HR是怎样的呢？

    大家知道，在彼得·德鲁克和戴夫·乌里奇提出“人力资源”概念前，以前企业的HR主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的培训工作。这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。

    戴夫·乌里奇（Dave Ulrich）真是用心良苦，他希望HR能够转型为从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门，还应该是企业的战略伙伴。

    原因是，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。很多企业在市场竞争中已经意识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。

    当然，这就需要HR帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增加值，从而提升HR在企业中的地位。

    那HR怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢？”

    首先，HR应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要HR？

    我认为，HR是因业务（Business）而生，也是因业务而存，所以HR需要因业务而变，也就是说HR必须围绕企业的业务目标展开工作，使HR的工作可以帮助企业达致既定的目标。

    其次，HR需要从传统的“行政事务”层面提升到战略决策层面；从提供一般的服务，到提供决策资讯、参与决策。

    第三，履行好“战略伙伴或业务伙伴”的角色，提升HR的作用和地位。

    对于怎样做好“战略合作伙伴和业务合作伙伴”，我认为的判断标准主要有五条：

    1、是否了解行业发展趋势？

    了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使HR了解、掌握行业经营水平、人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平等。

HR既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据；也要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等

    HR还应关注国家的中长期发展规划，比如，国家“十二五”规划就确定了国民经济支柱产业为：节能环保产业、新一代信息技术产业、生物产业和高端装备制造产业；国民经济的先导产业为：新能源产业、新材料产业和新能源汽车产业。

    此外，HR更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。

    2、是否熟悉现在和将来企业的盈利模式？

    所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱？即企业的利润从哪里来？怎样产生？靠什么产生？

    HR负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其在企业的营运费用中占到20%，有些甚至更高。

    为此，像人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。

    熟悉和了解企业的盈利模式，还需要HR具有商业智慧（Business Acumen），并将其作为HR的一项胜任力。原因是，HR也好，财务也好，都认为自己是“业务（Business）”的一部分，既然是业务的一部分，那具备商业智慧是必须的。试想，如果没有商业智慧，那怎么可能有持久的贡献？如果HR不能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？

    3、是否能与业务部门一起用兵布阵?

    市场竞争尤如打仗，HR最重要的工作是能与CEO、前线主管一起制订作战方案；时时检视＂战情＂，并根据＂战情＂，调整布局，调兵遣将；同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。

    HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪里需要资源，所以，HR就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么可以不参与部署呢？

    4、是否掌握快速有效的人才招聘和培养方法？

    虽说十年树木，百年树人。但这些年中国的发展速度太快了，大部分企业都在叫缺人。

    麦肯锡的一份报告：“关乎2500亿美元，把握中国高速增长的高技能人才需求”指出，中国正从投资驱动型经济转向消费主导型经济，从世界的制造车间逐步升级为服务航母，这需要更多的高技能劳动者。麦肯锡的最新研究结果还显示，在较低端就业市场，到2020年将出现2300万富余劳动力，他们的教育程度多为小学，或者几乎没有上过学；而在较高端市场，中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育的高技能劳动力，相当于2400万的供应缺口。

    为此，HR需要时时了解和思考：

    我们需要什么样的人才？

    我们已经根据商业模式和转型方向定义清楚了人才技能范围和关键能力了吗？

    我们已经规划好了未来的人才规模和结构吗？

    如果公司进入新领域，我们能够找到拥有所需知识、技能的管理和专业人才吗？

    我们有足够的人才储备吗？

    我们怎样才能获取具有相应能力的人才？

    如何保留和发展所获取的人才，让他们充分发挥作用？

    我们能做到快速、有效复制人才吗？能做到什么程度？

    对企业来讲，只有具备了快速有效的人才招聘和培养方法，才有可能在市场的竞争中显示优势。

    5、是否能为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务？

    HR毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门使用，同时提供必要的咨询服务。

    HR要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了HR，业务运营的效率效益会有问题。

    如果HR能够成为一台机器上的＂齿轮＂，而缺少这个＂齿轮＂，不仅会影响效率，更会影响运作，那HR的作用、地位将会真正被认可。