一封辞职信所引发的沟通思考

　　由于问题无法得到解决，市场经理竟然向分公司总经理发出“最后通牒”――如果公司再无法保证其舱位，他就带着这个大客户去别的公司发展。市场部经理的威信一向很高，一旦他离职，市场部的其他几位得力干将将会跟随而去，这对希望今后在中国市场有所发展的Z公司来说是绝不能容忍的。

　　总经理对市场部经理的愤怒表示理解，因为Z公司还有一项规定：市场部门员工的客户只有出货量达到规定指标时才能享受公司内部的合约价格。这让市场部员工感觉非常不满。一般来说，有经验的客户与某家物流工作合作时都是遵循着“从少到多”的原则，开始的时候只给物流公司很少的货物以测试其服务水平，而这个时期往往是抓住客户的关键时期，但是Z公司的制度似乎背道而驰，加上旺季的时候舱位基本没有保证，让做市场的销售人员非常不安，因此，Z公司经常出现销售人员工作未满试用期就主动离职的情况。对此，分公司总经理曾多次与总部协商，建议调整内部政策，但收效甚微。正当总经理打算就此问题和市场部经理好好谈一谈时，却发现办公桌上赫然出现了市场部经理的辞职信。

　　其实，我们不难看出，案例中的Z公司在沟通机制上出了问题，分公司总经理和总部之间、总经理与下属的市场部和操作部的经理之间，都缺乏主动、有效的沟通，同时，部门管理者均坚持各自的主张，都寄希望于对方了解其困难并给予支持理解。长此以往，彼此之间必然产生隔阂，形成积怨。如何化解这些矛盾，笔者提出以下改进对策：

　　●学习迪斯尼公司的沟通机制

　　首先要建立完善的沟通机制。我们企业在建立沟通机制时，不妨参照已成熟的大公司的沟通机制。迪斯尼公司的沟通机制就非常值得借鉴。

　　迪斯尼公司的沟通机制主要由两次会议组成：月度协调会议和年度员工大会。月度协调会议主要是收集每月与员工利益相关的重要问题，并商讨解决办法；年度员工大会参与人员较多，确定参会的员工代表在会前开始收集员工意见和建议，并提交给管理部门，管理部门邀请在意见和建议中被提及的部门参与讨论。不仅公司总部采取此种方式，各分公司、下属机构均采用这种方式。如果问题在各分支机构得不到解决，则可向上一级反映，直至问题圆满解决。当公司需要进行重大决策时，应先通过首席代表大会的讨论决定。决议一旦形成，就应立时实行；如未通过，也应向员工说清原因。

　　为提高员工对企业管理的参与度，迪斯尼公司还设置意见箱，并对提出可采纳意见的员工给予优厚奖励。同时，定期让员工参与管理沟通方面的培训，通过即时网络工具、公告板、报告等拓宽公司沟通渠道，让所有员工都可以在任意时间、任意地点向任何一位管理者反映问题。

　　●营造开放的沟通氛围

　　鼓励员工参与管理，努力营造坦诚沟通的良好氛围，要求所有员工都要参与其中，扩大员工对企业管理的参与度，通过有效沟通达成共识。例如，世界知名企业福特公司为了调动员工参与公司决策的积极性，每年都实行“员工参与计划”。此举鼓励员工提出合理化建议，满足了员工自我实现的需求，使企业管理成本大减，经济效益大增。

　　●完善企业内部信息沟通平台

　　在实际的管理沟通实践中，由于沟通双方职位或人格魅力存在差别，使得处于劣势的一方容易迫于压力而无法表达真实的意愿，从而使沟通的有效性大打折扣，产生沟通的“位差效应”。为使企业内部沟通真实而有效，必须完善企业内部信息沟通平台，以减弱或消除这种位差效应。例如：沃尔玛推行“Open Door”沟通政策，凡是企业的一员，在任意时间、地点，都有发言的权利，并可以通过多种方式随时随地与企业管理者甚至总裁交流沟通，提出建议、投诉以及任何自己关心的问题。沃尔玛下至普通员工、上至总裁的工牌内容都只有名字，不提供任何可能造成位差效应的个人信息。公司无上下级之分，见面打招呼都不加职务，而是直呼其名。在如此轻松平等的沟通氛围里，员工乐于坦诚地交流，沃尔玛公司因此获得了许多平等性管理沟通经验，这些经验给公司带来了巨大的经济效益，也给其他企业管理者以启示：没有平等就没有沟通，没有平等就没有忠诚，没有平等就没有效率。

　　笔者建议企业将网络办公系统（如OA系统）、宣传栏、网站、内刊等一并整合到管理沟通平台，并适时地利用诸如此类渠道发布公司重大事件、近期动态等，以使企业员工及时了解公司经营管理情况，增强主人翁意识，积极踊跃地为公司的发展献计献策。

　　●构建管理沟通反馈体系

　　沟通如果没有反馈，效果必定大打折扣。完整、高效的沟通必然具有完备的反馈机制作为支撑。通过反馈，一方面可以提高沟通的针对性，减少信息部门的盲目性；另一方面，反馈可以加强信息发送方和接收方之间的心理沟通，使一切危机和问题都可以在初始阶段被及时发现和彻底解决，以赢得时间，防患于未然。

　　在建立有效沟通机制过程中，要注重总结和评估，不断完善和优化沟通机制，丰富沟通形式，拓宽沟通渠道，广泛征求员工意见，鼓励员工进行沟通创新。