王石说，当年他是位“三不老板”：对下属不放权、不放手、不放心。事无巨细，亲历亲为。通过研究中国民企发展历程，他感觉到中国式老板的“三不”，对企业成长弊大于利，也是造成企业短命的根源所在。经过深思，王石决心从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，他曾经历过一次“革命过程”，这个过程倍感痛苦、万分艰难，恰似断臂之痛。

　　王石写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了*公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理*公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在*公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己交代，他当时有不请自来，冲进会议室去的强烈“冲动”。但考虑这可能不利于新任总经理今后独立自主地开展工作，费了九牛二虎之力，才算把自己给摁住了。但“那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生”一样。对于当时还只有48岁，年富力强、意气风发的王石来说，这就好比“将驰骋的野兽关进了笼子”。

　　王石在不适应的状态中度过了三天，难受异常。到了第四天，总经理说要前来汇报那天的会议，王石“扬眉吐气”的机会终于来了。总经理说要报告七个要点，而他刚说到第三点时，王石便断然将他打断，把四至七点反过来给他讲了。总经理当时目瞪口呆，既惊讶又困惑，问王石“是否去偷听了”他主持的首次总经理*公会议。王石这下可把“成就感找回来了”：不参加会议都知道会上讲的是什么，还能毫不犹豫地指出哪些方面有问题，这情形让他顿时“情绪高昂起来了”。于是，到了第二次总经理来汇报的时候，王石如法炮制，没容他说完第三点，王石就自己说了接下来的几点以及相应存在的问题。这样，到第三次总经理再来*公室向他汇报时，总经理的眼睛不再放光，整个状态也不对了。

　　还好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上”——不小心做了垂帘听政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把权力交出去的，为什么还老不放心？刚开始当家，总经理和他的团队肯定会犯些错误，但自己也是从不断地犯错误中成长起来的，为什么就不能允许他们犯错误？“如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。”

　　冯仑是位对王石很熟悉的人，他在为该书所做的序言中说道：王石是位好走极端的人：“一件事情不做到极端、彻底，他不会收手”。在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列。如此，在时间和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。

　　替代王石在万科“坐镇指挥”的，其实关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。就这个意义上来说，“万科是一家最没有中国特色的中国企业”。

　　王石在书中用了相当的篇幅，专门阐述了“现代企业一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

　　王石的成功靠的是什么？主要是靠制度、靠团队，因而是有可**性的。然而，“中国式老板”要在没有人拿着**逼你的情况下，自觉自愿地将自己从昔日的“中国式皇帝”“转型”为今日英国或日本式的皇帝，绝非易事，更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。

　　值得欣慰的是，近两年来，在我为之服务的企业中，有些老板已经走上了王石曾经走过的路。有的老板能做到与总经理分工明确，不该老板管的事，坚决不做、不看、不问。”值得敬佩的“三不老板”。

　　读完此书后，不免想到：王石为何那么闲，企业利润却倍增，企业健康发展；而不少老板那么忙，依然忙得昏天黑地，而企业利润在哪？老板自己懂得。