在对包括马克华菲在内的诸多开辟电商渠道的企业采访调研后，我们发现那些成功“触电”的企业都会遵循一个规律：它们会根据自身产品特性和投资意愿，首先为电商渠道定位，明确“去哪儿”；然后确定“怎么去”，选择适合自己的渠道组合、运营和管理模式；与此同时，建立相应的支撑体系来保障“去得了”。在2010年淘宝“双十一”活动中，马克华菲单日销售额是1,100万元，到2013年攀升至8,200万元，位列男装单日销售排行榜第五。全年网上销售额也从2010年的3,600万元增加到2013年的4.2亿元，增长了10倍多。

　　“去哪儿” 品类多样性/网购成熟度和企业内部的投资意愿决定了企业对其电商的定位和模式选择，即作为企业的创新渠道、重要渠道还是补充渠道。马克华菲对电商的定位经历了一个演变过程。如果说2008年刚“触电”时，马克华菲将电商只看作清库存的“下水道”，那么2010年“双十一”过千万的“井喷”业绩让公司看到了电商的巨大潜力，开始将电商重新定义为新的零售业务渠道。到了2013年，公司更是将这个渠道提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。

　　“怎么去” 将电商确定为重要渠道后，应该采用相应的渠道组合，同时对货品构成、价格、营销手段进行筹划，合理分配线上线下利益和营销资源，并制定电商的KPI考核标准。马克华菲改变了过去线上业绩倚重直营的做法，形成了多渠道均衡发展的“三分天下”局面——直营、分销和特销三个渠道均衡贡献线上业绩。公司还建立了同步款占比最小、库存和专供款占比浮动的电商货品体系，并跟线下渠道一样采用了订货会制度。

　　“去得了” 电商渠道战略再好，如果没有一个支撑体系做保障，也不能顺利实施。为此，将电商渠道视为重要渠道的企业，必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位，将其打造成一个崭新的零售渠道，马克华菲重新调整了组织结构，花大力气来建设电商团队，并对供应链做了合理配置。

　　自电商兴起以来，人们一直将它看作一个全新的商业形态，认为在互联网架构中，其定位和业务模式必然也必须有异于传统线下模式，于是在发展电商渠道时，不可避免地产生了“贪快求新”、“重技轻人”的心态，以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。不管品牌制造商的电商之路在未来能走多高、多远，它总要回归到“为商”的本质——把产品卖给个体的人，就像马克华菲电商团队，不断摸索了好久，到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路：做好零售，照应好主顾。