在过去的两三年中，传统鞋服行业已经经历了几轮洗牌。首先是运动品牌，北京奥运后的退潮让一批区域性品牌首先离场，而门店遍及全国的大品牌们还在为当初的狂飙突进埋单；随后是女装企业，由于女装受气候环境影响更大，历来存在着“南北不过长江”的现象，除几家全国性女装品牌，大量地方性女装品牌经历着“快时尚”和电子商务的双重冲击；业内资深人士预测——男装洗牌也迫在眉睫。记者深入中国鞋服企业的几大聚集区域：福建厦门、泉州，广东广州、东莞，浙江杭州以及北京、山东等地，发现几乎所有传统鞋服企业都在谈论几个关键词——敏捷、门店、线上、融合。

“敏捷”一词出现的频率最高，它有个大名鼎鼎的双胞胎叫“快时尚”，这对兄弟改变了传统时尚行业的商业模式。传统时尚是期货生意——预估趋势、提前量产、渠道销售、周期收款。忽然有一天，传统时尚们发现，将产品压给渠道并不代表销售实现。于是“高库存”爆发，“关店潮”出现。打造敏捷供应链似乎是必经之路，但供应链的深入改造让商品规划和终端（门店）能力以一头一尾的“哑铃”状双重问题形式凸显。

鞋服电商的市场份额虽然还不到5%，但已是一片红海。一批立志做“轻公司”的先行者发现，最终还是一样回归到“重公司”的行列中。“淘品牌”的春天似乎只有那两三年，他们同样遇到了困扰传统鞋服企业的那些问题——市场趋势难以准确预估；库存阴影挥之不去；同样需要打造敏捷供应链，同样需要做好商品规划，甚至同样需要做体验店。没有传统鞋服十几年积累的抗压能力，淘品牌像阵风一样消失无踪——2011年排名前20位的男装淘品牌、运动淘品牌已经全部消失，而排名前50的女装淘品牌也只剩下了十几个。

作为极其重视体验的一个行业，现代鞋服在走向规模化、集约化、标准化的同时，遭遇了来自消费者喜好快速转变、供应链不畅、电子商务竞争的三重压力。有鞋服行业人士自嘲——消费者喜好捉摸不定是“天作孽”，企业供应链僵化是“自作孽”，而来自电子商务网站们的竞争则是上帝之手在改变这个行业。而无论是线上网店还是线下门店，都是企业接触用户的最终阵地，传统鞋服与互联网时尚正在从各自困境出发，以不同手段和路径突围。

供应链，胜负手

在茫茫大雨中乘车赶赴位于福建泉州晋江的特步公司，出租车司机打开了话匣子。

鞋服是个好生意，晋江的运动鞋产量一度占到了国内的50%、全球的20%。晋江人喜欢扎堆，安踏公司和特步公司的直线距离只有1公里，在这片直径不超过40公里的土地上，陆续出现了一大批全国出名的运动休闲鞋服品牌：特步、安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹、361度、七匹狼、柒牌、劲霸、利郎、贵人鸟、九牧王等，甚至还涌现出了锐踏、耐踏、质踏、新踏等大量“搭便车”的小品牌。

时间恰好是9月下旬，晋江地区的鞋服企业们将陆续召开秋冬订货会，来自全国各地的经销商和代理商，在未来的一段时间内会纷纷赶来。出租车司机还记得过往年头里，晋江的鞋服企业们曾邀请了大把明星演出助兴。

明星的档次与多寡，关乎着企业的“尊严”。为明星一掷千金，更多的是一场为代理商树立信心的心理战。

代理商是构成晋江鞋服商业逻辑的重要一环。以大规模生产为基础，凭借代理商在全国各地商圈进行跑马圈地式地开店，辅以明星代言、品牌推广以及巨额广告投放，晋江的众多鞋服企业在几年时间内就完成了从起家到闻名全国的成长过程，特步信息中心总监唐坤军称此为“晋江模式”。

期货交易是晋江模式的重要环节。在秋冬订货会上，鞋服企业和代理商们会一道决定来年夏季的产品和产量。

从产品的订货、生产到其最终上市，时间横跨半年，对于销售规模巨大的企业而言，到季生产，产能和生产备料都是难以跨越的挑战。

这并非晋江人的独创，几乎全中国的传统鞋服企业都这样，这也是整个行业的短板——几个月后的市场需求到底会怎样，没有谁能够精准预测。

按照唐坤军的描述，这个行业的每家企业都希望加大现货在产品构成中的比例，但这十分困难，很多企业在初步尝试之后，又迅速恢复到了期货模式。

过去的两三年，整个鞋服行业遭遇了寒流，竞争惨烈、销量下滑，以李宁为代表的一批鞋服企业，在海量库存和关店潮的双重打击下，艰难调整，大量区域性的中小鞋服企业倒闭。

晋江鞋服企业扎堆，彼此相对开放，沟通、交流较为频繁。唐坤军说，行业内讨论了许多次：“想要在这个市场中长久竞争到底靠什么？”。“靠品质？还是靠品牌？”他介绍道，“达成的共识是‘供应链才是最核心的竞争力’。当市场需要什么的时候，能够快速投放出去，才能赢得消费者。”

对供应链的改造已成为整个鞋服行业时不我待的命题。

期货之殇

从十几、二十年前卖方市场走来的中国鞋服企业，习惯了期货模式的“红利”，它的优势在于能够充分释放产能。在卖方时代，鞋服企业不必花太多力气研究消费者，产量就意味着销量，竞争的关键是产能和规模效益，将产品投放给渠道之后，企业的销售也就完成了。

在市场进入买方时代之后，期货模式的劣势逐渐凸显，鞋服企业往往会面临“高库存”和“高缺货”共存的问题。

以提前数月或半年的订货会订单为依据安排生产，期货模式在供应链中会产生需求变异放大的“牛鞭效应”。

简而言之，为了保证销售不断货，从终端门店，到代理商，到服装厂商，再到原材料供货商，整条供应链都会加大订货量，逐层放大销售需求，企业的预期销量被高估。

而由于并不能真正预测到消费者在未来想要什么，期货产品的市场接受度如何不得而知，企业销售同时面临供需不匹配的挑战。

“投入超出销售能力，当然会带来高库存。”北京玛亚诺服装服饰有限公司董事、副总经理郑鹏飞分析。

据统计，期货模式下，部分鞋服企业在季末的库存量甚至会达到总供货量的50%，其中15%在门店，15%在代理商，20%在企业总库。

郑鹏飞阐释道，高库存或许并不可怕，如果产品销售的累计收入，已经超过了企业投入，带来了合理的利润，那么库存的销售和处理，将为企业带来更多收益。“可怕的是投入没有收回，高库存严重占用了企业和渠道的现金流，从而限制了企业和渠道的进一步投入。此时，库存亟需变现处理，又给整个供应链带来更多损失。”

与高库存并行的是高缺货。在销售季开始以后，习惯了期货供应的企业，大多不能在第一时间洞察市场走势，而原材料储备不足、供货商供应能力和工厂产能不可靠等因素综合在一起，致使企业补货周期较长，对于爆款产品的需求，无法及时给出响应，形成高脱销。

高库存与高缺货归根到底是因为鞋服企业的供应链，不能随需而动，不能对市场趋势做出快速响应，这需要企业尽可能扭转期货模式，改变期货供应的生产方式，缩短期货供应的周期，加大产品中现货的比例。

晋江地区规模较大的鞋服企业已纷纷开始变革供应链。“增加现货比例是牵一发而动全身的系统工程。现货比例太小，生产成本太高；现货比例太高，产能又跟不上。”唐坤军坦言，现货的比例每增加一小部分，供应链的挑战都会成倍的放大。

所幸晋江鞋服企业专注于体育运动领域，流行趋势并不是消费者选购体育鞋服用品的唯一诱因，产品是否舒适，产品功能是否满足运动需求同样重要。这使得体育鞋服企业对供应链的改造，有了更多闪转腾挪的空间。

相比而言，女装的销售几乎完全受制于流行趋势的影响，女装企业有着更迫切的需求，改造供应链，按需生产，提高现货的比例。

在今天，流行趋势的变化是一种常态。如果一家女装企业能够随潮流而变，快速、反复抓住流行趋势，向市场投放产品，其将销售出更多的产品，拥有更深入人心的品牌，并以更快的速度赚取到利润。

平民时尚品牌ZARA是一个成功典范，凭借供应链的高效反应，ZARA加快了时尚消费与淘汰的速度。

ZARA每年推出的服装款式约为12000款，从发现市场需求到产品上架的平均时间约为10~15天。对于传统服装企业而言，这是令人惊叹的数据，也是一种很难模仿的商业模式。

零库存的梦想

ZARA经常被描述为“零库存”的快时尚品牌。

“零库存”并不意味着没有库存，而是以供应链整体快速响应为保障，用极低库存和极高比例的现货，实现销售的商业模式。

“快时尚”是目前中国鞋服行业最炙手可热的名词，ZARA也是中国服装公司们在过去几年来最热衷学习的方向之一，包括美特斯邦威在内的众多品牌都曾尝试模仿ZARA。

与泉州晋江地区相似，杭州及周边区域同样是鞋服企业的聚集地，有着大量的女装品牌，当地曾有数家企业模仿ZARA，改造了自己的供应链，但最终坚持下来的寥寥无几，并且企业规模都较小。

快时尚供应链的运行方式早已不是行业机密，但每一家致力于快时尚的企业，都遇到了这样那样的挑战。

所谓快时尚供应链，大体可概括为:由企业的中央仓库统一管理货品，根据门店实时销售数据、销售反馈，向门店少量铺货和频繁补货与调货。

快时尚首先改变的是订货会，其更多职能变为“选款”。根据经销商的判断，企业将选择出被广为看好的款式，并依据各经销商历史销售数据、各门店陈列数据等因素，制定备料、生产和各门店的上货计划。

销售季之初，企业少量生产，门店少量铺货，将店面陈列满即可。店长们也可适度减少货杆，用备量经常性调整门店陈列形象。此时，门店的营销重点是寻找爆款，而企业本身也会采购一定数额的面料和辅料，应对后续的市场需求。

大约15天之后，销售数据就可以支撑IT系统做出进一步的分析了，爆款产品会被发现，工厂开工生产，总库根据各门店的实际需求每日补货。

爆款产品一般占门店销售业绩的30%~40%，这时门店需要将更多营销精力放在其他产品上，保证整体业绩。

在每个销售季中，潮流总会不断改变，买手和设计部门会根据各种数据，分析和设计出新的产品，门店也会不断找到新的爆款，企业将实时调整所有产品的生产计划和每日补货计划。

不同地区的爆款产品不尽相同，受气候、环境、文化等因素影响，可能某地的滞销款，到了另一个地方畅销，每周系统都会给出调货计划，通过频繁的换款，门店100%退回滞销品，换入爆款、普通产品和新品。

在这种模式下，即便到了季末，爆款仍然能够持续供应，最大限度的释放单品销售潜能。而通过IT系统分析最终确认且被及时收回的滞销产品，会在特卖等其他渠道迅速处理掉，在销售周期内实现零库存。

供应链循环往复，不断紧跟市场需求，实时缓冲调整。企业发什么货，门店销售什么货，门店什么货销售的好，企业会更多的给门店什么货。门店的库存靠销售来拉动，门店的业绩也靠销售创造。

如何敏捷

快时尚要求企业，从需求掌控到服装设计，从原材料的购买和储备，到生产、物流、市场推广、门店销售等所有环节，都能够快速响应。

而最核心的挑战是，企业必须做到根据市场的反馈，快速向渠道供应产品。

“这一目标实现的关键，是看企业愿意付出怎样的成本。”郑鹏飞分析道。

特步于今年成立了敏捷供应链部门，针对一些市场需求，也曾尝试供应现货。

鞋服产品的成本，由原材料、生产、物流等多个要素组成。

只有当原材料的采购规模达到某一量级时，原材料的采购成本才会降低到适合生产的区间；同理，只有当产量达到某一规模时，生产成本才能被摊薄到合理的范围。

再加上同样会随产品规模大小而变动的物流等成本，也就是说，只有在产品的需求达到一定数量时，按需生产的现货成本才不至于高于面向渠道的供货价格。

此前的期货产品已经确定了一个供货价，如果新生产的产品高于这个价格，后续的销售工作都将无法推进。

特步发现，市场反馈的产品需求量，往往达不到满足这一要求的最低生产数量——这还是假定工厂和供货商愿意配合特步进行这样小批量、多批次的生产。

小批量、多批次生产，成本高，形不成规模，没有规模效益，这也是杭州等地快时尚女装企业体量较小的原因；而像特步这样已经形成了规模效益的企业，回过头去做小批量的生意，就如同是让大象在独木上起舞。

在敏捷供应和企业的规模扩张之间，似乎存在着不可调和的矛盾。

近几年来，唐坤军对供应链的研究颇有心得，他分析道，在快时尚的敏捷供应中，“快”总是被人们反复提及，而“柔”却往往被忽略。

“所谓柔性供应链，即在大规模生产之外，企业的采购、生产等所有计划都应留有冗余。”他分析道，工厂要空闲一部分产能，采购则要储备足够的原材料，共同为现货的生产做准备。

“冗余”能帮助企业提高响应市场的能力，降低小批量产品的成本，但企业更要承担不使用“冗余”的风险：空闲的工人需要照常发放薪水，而储备的原材料如果与需求不匹配，就成为了呆滞料。

与ZARA相似，阿迪达斯和耐克同样拥有高效的供应链。在这两个品牌的产品成本构成中，均包含了供应链的冗余成本。

他们会要求某些OEM工厂留出冗余产能，即使这部分产能最终没有用到，他们也会保证工人的基本工资，甚至还会支付额外的风险保证金。他们一般会将OEM工厂分为战略层、紧密层和松散层三个层级。工厂的层级越高，订单越有保障。同时，阿迪达斯和耐克依靠OEM工厂的多层级设置，也储备了足够的产能。

优衣库是诞生于日本的快时尚巨鳄。郑鹏飞有着多年对日外贸的经验，他介绍说，对于原材料的储备风险，日本的快时尚企业，主要依靠供货商来控制，他们会主动为合作企业储备足够的面料，满足其随需生产的要求。在日本，甚至有“垂直物流”企业专门为鞋服企业提供服务，他们拥有质检、验货、分拣尺码与货型、包装等整套物流能力。

看来，敏捷供应不仅仅是鞋服企业自己的事情，更需要构建一个生态链。

在ZARA的西班牙总部，周边很多小城镇都从事服装加工产业，他们都是ZARA生态链的有机组成部分，所有的小镇都相当于ZARA的车间，并负责不同环节的生产，如袖子、领子、蕾丝等等，这些小镇的地下通过地道和传送带彼此连接。因此，ZARA有着巨大的仓储和产能储备，有着快速而灵活的采购、裁剪、缝制、加工等供应链环节。

为有源头活水来

对于规模小的快时尚企业而言，企业想要扩大规模，生态链的打造迫在眉睫。

而达到一定规模的鞋服企业，或多或少都已围绕自己建立起来了庞大的供应链体系。那么，他们为什么快不起来呢？

对于这样的企业而言，快时尚的挑战，或者说敏捷供应的最终实现，更有赖于其与生态链上合作伙伴的良性互动。

特步就是这样的案例。在做了大量研究之后，唐坤军发现，不论是阿迪达斯、耐克还是ZARA，其供应链“快”和“柔”的背后是更深层次的管理问题，都离不开优秀的组织计划。

而组织计划的核心工作是商品规划，没有合理的商品规划，无数的问题都会在供应链条中慢慢放大，企业也得不到合作伙伴的有效支持。

唐坤军反思道，很多企业一开始就走入了误区，以为敏捷供应仅仅只是提高生产速度，提高响应市场的速度。唐坤军和他的团队也曾设计了大量计算模型，将订单导入，分析企业响应订单需要多少物料、多少人员，推算产品交期，分析经营风险，预测敏捷供应的可行性。

后来有一天，他忽然发现，这些分析全部都是空中楼阁，因为大量外部因素无法控制。假如OEM工厂和供货商，产能和原材料突然发生变动，计算模型就必须推到重来。

“之前都是在被动应战。”唐坤军总结道，现在需要主动出击，追本溯源。

商品规划涉及四个要素，分别是材料、颜色、成本和交期，这四要素的变动，在供应链中均会形成连锁反应，致使所有环节的运作发生剧烈波动。

他描述了供应链疲于奔命的画面：

假如对材料的范围规划不清晰，设计师们就会自由使用材料，很可能的结果是，研发部门在制样衣的时候发现，库存中一多半的材料用不上，而根据设计图样，70%的材料仍需要外购。

有些材料在供货商的体系中是购买不到的。在订货会，如果代理商们大量订购了使用这样材料的产品，企业就不得不与代理商沟通。“这款产品可能没有办法按照订购数量提供，因为还没有进入供货商体系的原材料商，一般不会向企业承诺饱满供货。”

于是，设计师修改了此款产品的材料，财务部门也随即修改了成本。企业再次与所有订购了该产品的代理商们沟通。“材料和价格都发生了变动，是否继续订购。”

假如是降价，渠道和市场还容易接受，倘若是涨价，在鞋服行业惨烈竞争的当下，几乎是不可能的事情。为了控制价格，企业又不得不修改工艺。

同样的道理，倘若供货商体系只能提供30种颜色，设计出的产品却包含了60个色彩，供应链依然会乱成一团粥。

特步在全国约有8000家门店，假如其中3000家订购上述这样的产品，沟通一遍至少需要10天，而材料的重新采购也要花费10天时间，20天被延误了。

“材料、颜色、成本三要素的改变，都会带来交期的改变。”唐坤军说，特步已建设了新的产品生命周期管理系统，正在打造完备的商品规划系统。

在特步，商品规划委员会一般由各个部门和几家全国总代的负责人共同组成。他希望系统基于大量各种数据对内外部环境的分析，能给商品规划委员会提供足够的帮助，做好四要素的规划，使得供应链的各个环节，都能严格按照规划运行。

这样不论是期货，还是现货，依据历史和当下的生产及销售数据分析，对每款产品的生产细节和数量等，企业都能做出合理的计划，供应链上合作伙伴储料和产能冗余也都能做出规划，精心准备。供应链流畅起来，才有可能逐步敏捷。

赢在关怀

在成都优品道广场有一家针对成熟女性的服装生活馆，这里的装修风格、商品陈列完全根据成熟女性的工作、生活场景进行打造和设计。如果一家三口来到这里，门店会为孩子提供糖果和玩耍的地方，为丈夫提供PAD上网休闲等贴心服务。陈列员会根据妻子在工作、宴会、日常生活中的各种场景，全程提供各种服装搭配和建议的个性化服务。

“这是赢家从顾客关怀出发，应对激烈的市场竞争进行的重大策略。”深圳市赢家服饰有限公司的信息总监胡剑雄表示，“从顾客出发所做的关怀，可以让品牌超越产品本身，在更高层次上打动顾客”。目前生活馆主要进驻全国一二线城市、面积在300到600平米，在全国已经开出48家门店。这种门店在国内并不多见，赢家一直是一家让同行看不懂的企业。成熟女性的品牌细分一直没有专业的调查数据，来自赢家的一项调查显示，赢家的销售额虽然在20多亿元，销售额在雅莹、玛丝菲尔、影儿时尚等同类品牌中位居前100强，利润却在同类品牌中位居前10强。

胡剑雄将此归结为赢家从日本服装业引进的成熟的顾客关怀理念和阿米巴经营理念。目前，国内很多服装品牌也在倡导顾客关怀理念，不过多数停留在理念倡导层面。赢家将这一理念进行体系化运作，融合到背后的管理、流程和门店的标准化服务中。

看得见的服务

赢家的定位是选择顾客关怀理念的一大原因，赢家旗下拥有娜尔思为代表的三个女装品牌，主要定位于35岁以上的“盛年女性”。赢家的董事长陈灵梅认为，相比年轻女性，盛年女性的情感、心智和社会地位已经有很大提升，她们拥有更强的经济实力和社会地位，在着装上希望更有自己的风格，但是这个群体往往没有年轻人宽泛的社交圈，更希望在购物的同时获得品牌的认可，在服装上找到自信和情感上的关注。针对这一人群的特质，赢家从前端的门店服务到后端的品牌的风格、设计上，都会针对顾客的需求，提供具有顾客关怀特质的体验和产品。

在门店服务上，赢家培训店员，要求她们面对中年女性顾客时，把顾客当作自己的妈妈或者其他年长的亲人一样，既然她们都希望自己的母亲美丽快乐，那么也要把这种感情倾注到服务顾客中，要从内心深处真实的把顾客当作亲人看待。当顾客来到店里，她们会亲切的和顾客打招呼；看到顾客穿上衣服变得漂亮，她们会真心赞美；在顾客心情不好时，她们会关心她们的生活，在这些互动中，店员和顾客形成一种亲密的关系，而不是一种简单的买卖关系，她们中不少人和顾客真正成为了朋友。为此赢家在管理上做了相应的设计，赢家将店员的考核分多个级别，并且没有将销售额作为单纯的考核指标，而是将购买频率、连带销售等纬度加入到考核中，在考核上侧重长远的顾客关怀的模式。

其中，不少员工融入顾客的生活圈子中，她们中有的人被邀请参加顾客的儿子或者女儿的婚礼、或者家庭的其他活动中，这时门店的员工可以申请公司的经费参加活动，这些经费大小不等，有的在万余元左右，主要用于为顾客提供活动礼品、现场照相和摄影的服务、后期的录像剪辑。在活动的过程中，赢家得以记录活动的场景、顾客朋友圈的着装图片和摄影资料，这些图片和录像资料最后会赠送给顾客，同时成为赢家下一步进行设计的参考资料。

最近两年，随着移动互联网的影响，赢家开始在门店引进移动互联网的应用。目前已经在门店引进iPad。为了获取更多顾客的气质、服装的偏好的资料，公司鼓励店员使用iPad，在顾客办理会员时对顾客进行拍照，这些照片会作为重要的资料传回公司，图片中顾客表现出来的气质、体态、穿着都可以提供给设计人员进行参考。作为公司的另一种补充做法，赢家的企划部门还会对目标顾客的生活场景进行调研，他们会到目标顾客经常光顾的咖啡馆、商业中心、写字楼等场所，观察顾客身上的穿着打扮。当然赢家也会和其他同行一样，每年还会邀请顾客参加新品鉴赏活动，听取顾客的真实建议，最后会将顾客喜爱的服饰赠送给顾客。这些信息也会进入赢家的会员管理体系中，成为赢家为顾客推荐服饰的参考。

胡剑雄表示，2005年娜尔思发展遇到瓶颈时，赢家学习日本服装界成熟的顾客关怀的理念，顾客关怀是日本服装界一种普遍的、标准化的做法，日本服装企业会成立顾客生活方式研究所，研究顾客在未来的生活方式、生活场景所需要的服装等，这些研究将用于门店的布置、服装的设计、门店的服务等方面。赢家在引进这一做法时，以更为灵活的调研项目组来进行。同时，赢家还引进阿米巴的经营理念，阿米巴是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。

学习以上的经营理念后，赢家根据品牌的定位建立相应的市场竞争力模型、最终分解到相应的业务流程体系，分解到相对应的组织和人员考核体系和岗位职位体系。在这套严密的体系下，从门店的店员到中高管管理者，都需要真正参与到公司的经营管理中，每个人会非常清晰自己的每月每周的工作任务。在顾客关怀的理念下，赢家将所做的一切都是以顾客为导向，并且将这种理念逐步贯穿到每一个人心中，将此与公司的营收挂钩并分解到每个人的工作中。每个人的工作都可以被量化，每个人的绩效都变得有理有据。以店员的考核为例，公司会对店员的销售额进行分解，将顾客分解为VIP顾客和普通顾客、进一步可以分解VIP顾客的消费率、流失率如何等。通过逐层的分解，公司将销售计划自上而下分解给每个员工，员工也很清楚自己有哪些工作量、还有哪些亟待完成等等。在中高端女装品牌界，这是一种普遍的做法，胡剑雄表示，赢家旗下三个品牌的年销售额大约40%来源于会员的贡献，客单价超过3000元。在同类定位的女装品牌中，赢家的会员贡献率属于中上水平。

看不见的管理模式

从本质看，赢家是一家运作细致的数据公司。赢家通过对前端顾客信息的真实采集和挖掘，随后将这些数据交给设计部门，后者由此更了解顾客喜爱的颜色、面料等等元素，同时对顾客的心理期望值进行分析，制定合适的价格。为此决定赢家设计走向的，除了每年的流行元素，更重要的是真实顾客的心理和偏好。胡剑雄表示，赢家根据前端的顾客信息建立细分化的生产模式，逐步形成“关注顾客-大范围收集顾客各种生活场景的服饰信息-数据挖掘-改进下轮产品设计”的运作方式。大多数品牌根据每年的服装流行趋势推出产品，赢家虽然也关注流行趋势，不过最基本的立足点是，从目标顾客的生活场景出发，关注顾客的服饰搭配，从而进行产品风格的设计。

为了验证这种模式，赢家成立一支由忠诚客户组成模特队伍，每一季的服装设计好之后，会由模特代表首先试穿，这时候模特们会对设计款型、面料舒服度以及价格等方面提出真实意见，赢家汇总这些意见进行修改。当一个季节的商品设计量基本完成时，赢家会邀请全国各地理解顾客生活方式的导购，以及少数顾客代表参与总部的评款，以贴近顾客的实际需求。

随着这种理念的贯彻，赢家内部开始寻求更深层次的变革。胡剑雄表示，很多女装品牌进驻商场或者开街店，赢家希望在门店上进行更细致的划分，提供更具特色的顾客关怀服务。因此过去三年来，赢家不断探索，开始以服装生活馆的概念打造新型门店，这些门店根据成熟女性的生活场景，进行内部的装修、服饰的陈列，并且可以为顾客提供更专业的搭配和风格建议。赢家在内部将生活馆视为战略变革之一，未来的主要门店会以生活馆方式，充分表达顾客关怀的理念。

现在，赢家进行每一项的变革或者制定每年的经营目标时，会以非常慎密的方式进行分解。比如，当赢家希望今年规模做到30亿元，那么公司的管理者就需要分析这一目标：为什么要做30亿元、要做到30亿元需要做哪些配套工作、需要在渠道、价格等方面做哪些配合、顾客的单量要提升多少等等。各个不同的事业部门、辅助部门、每个项目团队、每个员工的工作任务进行逐月逐周的分解，公司会对每个业务单元与每个人进行相应的绩效考核与监督。